我是HR，我认同拆了HR部门

我是一个HR从业者。但如果我是一家规模100人以下的公司的总经理，我真的不会在公司设置一个HR部门。HR的工作有其专业性，但HR的工作其实主要是用人部门在做，而不是HR在做。

先从招聘说起吧。工程部要招一个土建工程师。HR就找工程部要了应聘条件，把信息发布出去，然后到处收集简历信息，觉得合适的就开始面试流程了。不管面试有几个环节，有哪些人参加，反正HR都会参与。从专业性来讲，HR参与面试可以做的事情很多，比如资格筛选、综合素质测评等，用人部门更多的是从专业技能上进行考核。我们假设面试有2轮，一轮是HR初试，一轮是用人部门专业复试。这样的流程设置及分工，前提是假设用人部门的人在基本资格筛选、综合素质测评等方面的能力欠缺。然而事实是，应聘条件是用人部门提出来的，资格筛选让用人部门来做，是最直观的最有效率的；在综合素质测评上，即使是HR也要受过一定的训练才能做好这项工作，特别是对于绝大多数并未建立胜任力模型的企业而言，这种所谓的综合素质测评受主观影响很大，HR一样无法避免个人的主观判断。而一些已建立胜任力模型的企业，其工具既已成型，对照模型进行测评，其实很容易。如此一来，HR在基本资格筛选、综合素质测评等方面的作用何在？这方面的能力，用人部门的面试官完全可以自行掌握。

再来看培训。培训需求是需求部门根据需要提出来的，HR在制定培训计划时必须找需求部门访谈；培训者只有少部分内容是由HR来担任，绝大部分的内训讲师是由需求部门的骨干担任，外训讲师的推荐最好是在专业领域知名的专家，HR非彼专业领域，还真未必就知道谁是专家谁是伪专家，因此让培训需求部门的人来挑选、推荐外部讲师，比HR自行挑选讲师更安全；培训结束后的评估，HR也就只能评估一下现场气氛，至于真的学到了多少，在工作中发挥了什么作用，HR没办法亲自跟进，还得受训部门的人员去评估。那么你看，HR在整个培训过程中发挥了哪些作用呢？顶多就是组织功能，而这种功能，任何一个部门找一个文员或者一般管理者也能够做得很好。

接着看绩效。指标体系的建立，离不开对战略、部门及岗位职责的提练，而HR尽管一直在自诩是战略伙伴，但实际上往往处于战略决策的边缘；另一方面对部门及岗位职责的提练则更离不开业务部门的参与，尽管部门与岗位职责的编制是HR部门一手操持的，但真正对具体职责内容进行编写的还是各业务部门，HR部顶多也就是编一下自己部门的，然后组织各业务部门编写他们各自的材料，最终HR再汇总成册。至于绩效管理过程及考核结果，HR部门更是靠边站，主导的是业务部门，因为业绩都出自业务部门，他们最清楚过程如何管控、纠偏、统计、评价，对于问题的症结，他们也最有能力找出解决方案。只要绩效意识在用人部门扎下根，绩效管理工作的推进就是用人部门的应有职责了，又何须HR部门三番四次地去催讨要表格？

还有看看薪酬。招一个人进来了，定薪绝对不是HR说了算的，用人部门都要给个意见值，毕竟面试时的能力考评是用人部门做的；而对老员工进行薪酬调整，那就更是用人部门的职责所在了，人是他们在用，干得好干得坏，用人部门最清楚，谁应给予提薪谁不给提，用人部门的话语权最大。

最后再看看员工关系。从法律层面来讲，那什么劳动法方面的规矩，可不是HR一个部门在贯彻落实，那是人人都要懂的；从情理层面来讲，员工间的关系是否合融洽，更多的是看团队领导的领导才能，与HR部门的关系，说实话，没什么关系！大家都知道，员工离职很高比例是由于直接上级，那是直接上级在员工关系上没处理好，不是HR部门没处理好。

从上面对传统HR管理理论的几个HR模块的分析来看，我总结一下我的观点：在一个中小企业里，HR工作是用人部门的本职工作，何必多余再设一个HR部门？充其量设一个人事专员管管日常杂事就好了，甚至就直接让行政专员兼任这些工作内容好了。

当然，在大型企业里，HR的工作有必要进行分化，但我建议对于大型企业进行HRBP、HRS、HRSSC的植入与架构重建，要脱离原来那种科层结构的束缚。