为什么要做绩效，难道做绩效就是为了控制成本？如果单纯为了控制成本，推绩效远不如裁员降薪来得更直接。

HR在做绩效方案之前，先把老板的直接需求和间接需求了解透彻。都说绩效跟随战略，在战略不明的情况下，绩效至少得满足老板的预期。

很多时候我们的方案无法通过，不是方案太差，而是没有满足老板的需求。实际上，很多老板也不清楚自己要什么。如果我们不去挖掘老板的潜在需求，工作将会非常被动。

绩效管理的核心到底是考核还是激励？绩效管理的核心不是为了考核而考核，去考核、淘汰谁，而是为了给员工一个真实的反馈，帮助他们提高、点燃他们内心的火焰，激发大家去实现组织和个人目标。

考核是管理过程，激励是结果应用，推行绩效的目的是通过提升员工的价值促进收入持续增长，只有在业绩增长的前提下，激励才有实施的可能。

绩效考核先有方案设计，后再考虑落地应用。方案设计要有依据、符合实际，不能生搬硬套做一套不接地气的绩效方案。

老板让做绩效方案，为什么HR的第一反应是上网找资料，而不是去企业内部做调研？这种不结合企业现状和老板需求炮制的绩效方案，能发挥多大作用？

绩效离不开管理。这种管理包括绩效目标确定、绩效目标分解、绩效沟通改善、绩效测评分析，绩效考核实施。只有过程管理到位，才能根据业绩表现情况对员工进行激励。

在老板的眼里，你的绩效方案只有激励，而没有与企业利益关联。我们常说与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，实际上，脱离企业利益谈激励也没有任何意义。

作为新手HR，我们可以通过绩效考核设计常见的十大问题，来对标自己。

1、正激励少，负激励多：如果奖少罚多，员工很难真正认同。如果只有激励，而不考虑激励来源，老板不会通过，两者之间需要一个平衡。

2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作：参照几家企业的方案，做一个绩效设计的裁缝，怎么可能解决老板的实际问题？

3、忽视平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板表示认可，员工亦能接受，也是共赢的支点。不挖掘老板需求，不调研员工心声，怎么可能谈平衡？绩效从设计开始就是人资的独角戏。

4、缺乏数据支撑，或者不尊重历史数据规律：必须尊重企业往年的数据，并且不断对比数据与目标的关系，让员工心悦诚服地接受数据、目标的信息和要求。而不是为了得到员工的支持，去牺牲企业的利益。

5、指标提取很表面，没有深度：深度不够，意味着挖掘力不足。如果只是闭门造车，最终绩效只会是纸上谈兵。

其他的问题也很聚焦。如维度不全面。SMART目标少，管理标准多。目标，指标设置与岗位核心价值粘合度低。岗位目标、指标与公司战略目标、经营成果的粘合度低；刻度与激励的设置、测算不到位。