2015年10月，某公司召开年度人力资源计划评审专题会。各业务主体、职能部门对下一年度的业务计划目标及经营策略措施进行汇报评审。大会一致认为，企业未来业务的发展目标将是互联网、结构调整、产业升级等。虽然该公司长久以来一直在推行业务转型、推进全球化战略布局，但现在的能力仍不足以满足未来发展的需求，这是各业务头儿们共同的认识。特别是围绕互联网、智能制造、产业升级业务，能力结构性问题、人才结构性缺口矛盾突出。特别是缺少拥有创新思维、持续推进先进技术创新变革的人才。

在老板的主持下，会上大家为如何发展业务、如何提高效能，以及如何提高能力进行了深入讨论，并纷纷提出问题、发表建议，渐渐地大家把业务的问题集中到人的问题上。有的业务领导提出之所以近几年业务转型推进缓慢、未达预期，主要是因为人的能力不够，最直接的原因是外面的优秀人才招不到位、招来的人不好用，内部人才又培养不出来，真是无才可用。有的领导说是HR部门没有定位好人力资源战略和人力资源规划，没有针对业务问题来分析人才缺口并进行有针对性的招聘、选拔和系统性的培养人才，导致人才发展一直滞后于业务发展的需求，业务开展非常被动……接着老板让HRD A先生汇报年度人力资源计划。

A先生从公司的战略诠释、商业模式、人力资源的现状评估、内外人才需求研究分析、年度绩效目标运行情况以及各业务单位的人力资源经营和人才需求情况等方面进行逐一汇报并提出下一年度的人力资源经营方针目标、人力资源需求总量及结构计划，以及相应的人力资源管理的措施。A先生汇报完后，老板让各部门对此计划提建议。B业务刘总经理率先发言：“我们根据业务提出的人才需求计划怎么与你汇报的不一致?”C业务张总经理提出：“我们需要外招互联网的人才怎么变成IT运维人才了?”各业务部门负责人各抒己见、各自发表疑问，纷纷把矛头指向A先生。此时座上的老板越听越不是味，于是打断了大家的提问，直接问A先生：“我们的人才到底哪里出了问题？是总量不够？结构不合理？还是机制有问题？我们到处都是人，人多的是，却为什么还是无人可用、效率低下呢？A你说说2016年及今后的人才需求怎么解决？你的2016年招聘计划是怎么编制出来的？外部的人才市场是何变化？通过什么途径去把各业务单位所需求的人才弄清楚并招聘进来，这些你的招聘计划报告里都有吗？”一连串的质问让A先生手足无措，他望着老板，看着手里剩余的几页PPT,一时也不知从何处开始回答。老板此时大发雷霆，狠狠地批评了A先生，并要求重新编制人力资源计划并再次上会汇报评审。

老板为什么发火？其实仔细来想，业务推进缓慢是有各方面原因的，内部有能力的问题，也有人的问题，外部也有可能是受经济环境大气候的影响等等。总之，企业业绩不好是各方面的原因形成的，关键是要找到真正地问题所在。即便是人的问题，选用育留人才的重任也并非全由人力部门承担，各业务负责人本身应是本单位的HR第一人。然而前面评审会中大家却无视自身管理方面的问题而借题发挥说人力资源部门，让HRD A先生承担了业务不好所有的原罪。当然，老板所说的也并非全无道理。人力资源部门虽然是为企业战略和业务部门提供解决方案为他们服务的，但也不能仅作为业务部门的附属，而应当主动去诠释公司战略，深入了解各部门业务，并在此基础上，协助业务部门开展有利于公司业务发展的人力资源管理活动，帮助制定解决方案推进实施。鉴于此，HRD和HR部门就要明白以下几点，概括起来说就是：企业战略和业务规划是整个人力资源解决方案的输入来源；人才战略、人才纲领是指导HR人才发展工作的方针指南；人力资源计划是人才发展实施的目标和路径。企业战略、人才战略、人才纲领和人力资源计划由高到低，几个概念依次承接、相辅相成、缺一不可。没有人力资源计划，战略就没法落地支撑，没有企业战略和业务目标而制定的计划也是脱离了正轨的计划，是企业不切实际的计划。

【作者简介】

潘平，硕士，高级经济师，资深实战HR管理专家，中国机械工业企业人力资源管理研究会副理事长，北京国际人才交流协会、中国培训等多家单位理事，中国十大创新型汽车企业HR总监，2015年中国人力资源管理学院奖年度人物奖。二十多年来在军工、汽车行业从事HR管理工作，在集团管控、HR战略、培训与发展、绩效与薪酬等有较深入研究和丰富实战经验。曾接受《中国培训》、《人力资源》等多家媒体专访，著有《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》、《老HRD手把手教你做培训》专著。本书在三茅独家提供电子版（试读版本），评论本文后即可下载！