职能人员绩效指标如何提取？

案列小王的困惑：

岗位说明书提取量化指标，如招聘达成率等。（实施半年发现指标缺少变化，得分变化少）

推行平衡计分卡考核和态度打分（量化不够，考核变成例行公事）

职能人员绩效考核什么：KPI、能力（调节项）、态度（主观强、调节项）、重点工作、周边绩效（各部门的影响）、加分项否决项减分项（调节项，不能下方，给予统筹管理）

小王采取只能说明书提取法：公司级到部门级到岗位级。从工作计划和临时事项进行补充考量。（优点：很好覆盖日常工作的范围，缺点：变动小）

小王采用平衡计分卡：（优点：思考的比较全面，缺点：指标太多）严密逻辑的方法论

绩效背后的一个目的：获得连续部门能力提升和短期绩效结果

长期目的：以中长期视角思考管理提升

短期目的：针对年度业绩达成的关键结果

两个层级：分层的动态绩效指标设计

部门长（部门绩效）：部门重点工作（关注重点），部门建设（如何提升部门能力），关键KPI（职能部门作为衡量指标）

员工（个人绩效）：个人重点工作，日常工作运行，个人成长指标（与部门建设关联）

三个步骤：指标提取，指标筛选和指标量化

指标提取：主线分解，提取重点工作和岗位KPI

指标筛选：通过维度评分法进行评估

指标量化：定量指标的量化和定性指标的量化

步骤一：指标提取：重点工作的两个来源

1、来自公司的主线（三年发展规划，成本节约主线，供应链优化主线）

2、公司的发展规划决定着部门的变化（部门现状对比部门定位，承担着主线）

强调几个点：1、结果的界定（没有结果的重点工作是没有价值的）。2、重点工作要围绕着销售驱动和部门提升（销售的驱动：提升性的思维到设计性的思维，部门的提升：对职能部门的要求）

部门建设从三个方面思考：

1部门规划（职能规划，能力规划，工作方式规划，信息管理规划）

2部门重点工作推进（重点工作梳理，推进计划编制，匹配重点工作绩效计划，重点工作回顾和更新）

3部门人才培养（人才结构规划，人的选拔标准，部门薪酬管理，部门人才提升计划）

KPI指标提取（定量与定性）：业务部门KPI和职能部门KPI（衡量性）

日常工作运行的四个评价维度

1，工作成果（重点）：工作成果的专业程度（逻辑严密，格式规范，办公文档专业，问题针对性强）

2，工作方法：工作开展是否有思路有方法（有思路方向，能够抓住重点，工作合规）

3，考核期工作量大小（工作量饱和程度）

4，工作进度：各项工作完成时间是否及时（符合交期）

步骤二：指标筛选

重要性：是否与战略有相关性，是否反映比较紧急的改进方向？

可理解性：能被简单明了地交流吗？

可控性：是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？

可衡量性：该指标数据获取的成本是否高于其带来的价值？

步骤三：指标量化。定量指标的四种常用方法

1、非此即彼法（yes or no要不满分，要不为0）

2、百分率法（更具完成情况赋予一定百分值，百分值可以是连续的也可以是间断性的）

3、层差法（把整个区间分为几个段）

4、加减分法（推迟一天扣10%，出错一次扣20%，扣完为止）

定性指标的量化（通用标准）

成果（结果）标准（对应成果描述，达成的期望描述，完成的标志，完成时间）

过程标准（推进计划进度安排，过程管理控制，工作跟踪到位）

定性指标的分层描述（分层法），一般分五个等级

关键维度法（维度评价标准界定）与重点工作相似

（维度法辅助）定性指标的矩阵量化（效果和效率两个维度衡量）

总结：四个要点

1、聚焦工作事项而非部门职责岗位说明书。

2、面向连续的提升（重点工作）而非单纯日常结果。

3、落实成长而非简单能力打分。

4、短期与中长期、重点工作与日常工作平衡。

作业

对第二个课题进行回答（来自123冬之雪）

第一个问题：公司是否开展绩效？

个人认为暂时还没有必要开展绩效，公司没有岗位说明书，也没有具体的职能说明，管理比较混乱，个人工作责任不清，即使开展绩效也是流于形式，内部流程不明确，企业目标不明确，这样的绩效只会带来负面的影响，会造成吃力不讨好的局面。

第二个问题：公司50%都是老员工，如何开展绩效比较好？

绩效管理的流程：绩效计划。绩效面谈，绩效考核，绩效改进。要先确定推行绩效的目的，没有目标的绩效就是没有主心骨的，和老板沟通，确定目标，得到了老板全力支持才能推行绩效，否则落地很难。完善企业的内部流程，岗位说明书。然后由老板召开绩效管理大会，说明推行绩效的好处，千万别让员工认为绩效就是变相扣钱，要让员工充分认识绩效对自己的能力提升和企业发展是相呼应的，双赢的。刚开始的企业建议使用目标管理法开展绩效。绩效管理是一个闭环过程，遵循PDCA法则，做好绩效沟通和改进，让企业和员工看到进步，这才能说明绩效产生了效果。