有一种说法是，全球90%的并购都以失败告终。TCL 董事长李东生曾不无遗憾地坦言：“并购的成功主要取决于文化整合的成功。” 可喜的是，李东生以“鹰的重生”的气魄，用“合金文化”的特色，让TCL 逐渐在全球竞争市场中守住了阵地。

职业社交网站LinkedIn被巨无霸微软收购，首席执行官杰夫·韦纳(Jeff Weiner)在全体员工大会上承诺，LinkedIn被收购后不会丧失自己的企业文化。难以描述杰夫·韦纳(Jeff Weiner)是怎样的心境表达，更难以判断LinkedIn的最终命运。

曾经，戴尔创始人迈克尔·戴尔痛下决心，最终与银湖资本一起动用249 亿美元完成对戴尔公司的私有化控制，戴尔公司成为全球最大的从华尔街市场退市的企业。不过让人惊喜的是，戴尔私有化一年后，其PC 市场份额增长了14%。这表明，对迈克尔·戴尔而言，他将重新强化他的精神领袖地位。

可以预见，无论是企业的产业整合还是并购重组，企业文化的种种剧情仍将上演。

问题来了，越来越多的中国企业走上资本并购道路，中国企业正在向集团化企业形态快速进化。同时，集团化企业的企业文化正面临风险考验。

在我看来，集团化企业要持续经营和发展，必须解决集团化管控模式，说到底，就是要打造一种强势可控的企业文化体系。否则，集团化规模越大，管理内耗越大，文化冲突越大，反而不利于企业盈利和发展。

以下几点是集团化企业应该重视的：

1. 多元化之前和多元化之后，其实是两家不同的公司。并购之前和并购之后，也是两家不同的公司。母公司必须高度重视企业文化体系的一致性。

2. 母公司必须建立一套完整的制度平台，以及可循环的业务管理系统，才可能保证子公司落实集团总部的战略，并且让不同子公司能够产生交流和协同。

3. 更多的制度、管理系统可能产生更多的管控漏洞，这就需要更加强势可控的企业文化去弥补，母公司必须统一导入强势的企业文化体系。

【作者简介】

    马松有，笔名“一禾”，《老HRD手把手教你做企业文化》作者，浙江省首批人力资源管理师、陕西省首批心理咨询师、河南省首批人才测评师，工商管理硕士。十六年专注组织行为与企业文化的研究应用，欢迎交流。

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