话说小王新晋绩效主管，受命全司内推进绩效管理，新官上任，那是斗志昂扬，自信满满啊！进过一番深入的研究后，小王确定了业务部门采用KPI考核，职能部门，不直接产生效益的，到底如何考核呢！小王很是费了一番思量，职能部门到底考核什么呢？也是KPT、重要工作、能力、态度、工作计划、周边绩效、还是把否决项、减分项好好利用一下呢？其实像态度能力这样的项目主观性太强，职能作为调节项。

小王一开始采取的是说明书提取法：主题来源于部门和岗位职能说明书和公司的经营计划。也就是分解公司的经营计划到部门再到岗位的，另外参照部门职责和岗位职责提取指标，把工作计划和临时事项作为补充考量。这个的优点是很好覆盖日常工作的范围、与工作比较接近，但缺点指标缺失变化，得分变动小，而且岗位说明书界定的是范围，而我们考核推进的是具体工作项目。

于是小王又采取了平衡记分卡加态度的考核方式，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度提取指标，按照SMART原则筛选指标，思考是比较全面了，但是指标又太多了。平衡记分卡有助于我们思考企业的运作逻辑、人员调配等等，但由于指标多，大家普遍打分高，考核变成了例行公事。

小王，深深地困惑了！要解决小王的困惑，就要搞清楚一个目的，两个层级，三个步骤，四个要点。

一个目的：获得连续部门能力提升和短期绩效结果，长期目的：以中长期视角思考管理提升短期目的：针对年度业绩达成的关键结果，也就是绩效背后的目的是管理能力的提升和业绩的实现。

两个层级：分层的动态绩效指标设计也就是思考绩效考核的对象的时候要分为2个层次思考，部门长级和员工级。

部门长级-部门绩效、员工层级-个人绩效，部门长级关注部门重点工作和部门建设及如何提升部门能力，关键KPI作为衡量指标；员工层级关注个人重点工作，日常工作运行，个人成长指标（与部门建设关联）。

三个步骤：指标提取，指标筛选和指标量化

1.指标提取：重点工作的两个来源，来自公司的主线如公司发展规划，规划内的成本节约主线或者供应链优化主线带来了部门重点工作；同时公司的发展规划决定着部门的变化即部门现状对比部门定位，找出差别，确定部门重点工作。这里需要强调几个点没有结果的重点工作是没有价值的、重点工作要围绕着销售驱动和部门提升。

从战略落地和业务达成的角度讲，部门的要求和能力都是变化的，为了再绩效管理中体现重点工作就必须解析部门建设，如下三个方面：

再有就是日常工作运行的4个维度：

2.指标筛选：指标提取完成后当然就是筛选了，一般选择3-5个，其他备选即可。具体选择的维度如下：

3.指标量化：指标量化包含定量指标和定性指标，具体量化如下：

定性指标的分层描述即分层法，一般包含五个等级，当然还有关键维度法进行分维度的评价标准界定，矩阵量化要从效果和效率两个维度衡量。

最后是四个要点：

这么多整理下来，小王的困惑可以解决了，但是具体的细节还需要我们这些小王们不断地推敲研究，适合自己的企业方便执行才好。

作业2：

绩效考核是一直存在的，一个成立8年的公司不可能没有考核，只是考核办法没有大家通常理解上的那么高大上，或是可以说不能被称为真正的绩效考核，可能只是领导说你行就行的阶段，可是又有几个企业不是领导说你行你才行呢！

至于是否需要开展绩效考核，这需要对自己企业的现状进行诊断，也就是企业是否有适合绩效推行的土壤，老师上节课有自我诊断的步骤可以参照学习。诊断完企业的现状后，如果不适合开展，就先沿用以前的方式也无不可，顶多是再稍微规范一下！毕竟大部分老员工已经习惯了原来的方式，贸然推行新的方式的阻力可想而知。如果适合开展，那就要分析企业发展阶段，确定开展绩效考核了！如何开展老师上节课已经讲授了！