医疗器械行业随着国家政策的调整，突然迎来了久违的春天，老板也是魄力十足，大肆招兵买马，准备大干一场。经过与老板的反复沟通和明察暗访，我有一种直觉：他就是我要找的事业型老板，于是果断入职。

    短时间内，运营总监、财务总监等高层陆续加入，企业从依赖老板单打独斗的模式迅速向上市企业看齐。下半年，老板依旧野心勃勃，果断的调整了战略目标。

    惊心动魄的职场故事就这样拉开了帷幕……

    平心而论，运营总监在入职初期的确给企业带来了新的营销模式。先是在直营店营销管理上，提出体验式营销。那段时间，直营店人气爆棚，营业员也跟打了鸡血似的，老板看着财务总监提供的销售数据笑得合不拢嘴……

   体验式营销后，我们组织了一系列的健康讲座，直营店的人气一直居高不下。这个时候，运营又对营业员提出转化率指标的考核。转化率是向过程要结果的指标，毕竟企业要生存和发展，不仅要客流量，更要销售额。

   为了保持这种上升趋势，我们又联系相关企业做大客户联盟；设计出更多增加客户黏性的活动；利用新媒体宣传企业、圈粉……一切似乎都向着好的方向发展。

   下半年风云突变。

    新的战略目标给了运营总监很大的压力。当然，随着指标的分解，每个人都感受到了沉甸甸的压力。企业内部的不和谐因素突然多了：营业员因为争抢客户而争吵；销售人员因完不成任务大批选择离职；更多的人抱怨资源分配不公……

    要完成指标任务，必须有新招。运营总监提出扩大直营店面积、成立新的销售团队、改变绩效分配方案等一系列措施。

   老板全部无条件地同意了！

    两个月后……

   直营店面积扩大了，客户去始终上不去；新的销售团队成立了，却迟迟不出业绩；绩效方案改变了，却带来一系列负面影响……似乎一切都脱离了掌控。

   这时候财务总监又出了一份分析报告：作为医疗器械行业，直营店的销售额仅占销售总额的15%，更多的销售额来自经销和直销；数据显示，直营店的销售额虽有上升，但整体销售占比很小，而作为核心的经销和直销，一直未见起色。这份报告基本给运营判了死缓，运营总监在老板心目中的地位一落千丈。

   屋漏偏遇连阴雨。新老销售部的矛盾也全面爆发：客户的归属，绩效的分配等，都成了互相指责的理由。其实这也不难理解，在市场占有率不变的情况下，盲目的增加销售人员只能导致内部矛盾的激化。如果多招销售就可以增加业绩，那一直招下去，多多益善，岂不是最好的方案？

   这些问题没有完美的解决，却成了离职潮的一个导火索。销售上不去，提成就上不去；提成上不去，积极性就上不去……就这样，销售部陷入了恶性死循环。有能力的员工纷纷离职，留下的只是混吃等死，典型的劣币驱逐良币！

   各部门的蜜月期彻底结束了，现在是战国纷争时代，一言不合就开撕。财务的分析报告中永远是销售的下降比率，资金如何如何紧张；运营中心永远在提各种方案，督促落实节点；人资总在说人心散了，不好带了……

   要经营一家企业，很难；但要搞垮一家企业，可以有很多种方式。盈利的时候，所有的举措都显得完美无缺；一旦亏损，说什么似乎都站不住脚。老板，还是那个老板；人，还是那些人；市场，还是那个市场……到底是什么，让战略沦为笑谈；让企业，从生机勃勃到病入膏肓？

【作者简介】

   夏天512曹锋，三茅网专栏作家，财会专业，至今有15年财务与人资管理经验，擅长人力资源战略规划，善于将财务与人资有机融合。