假设，一家标杆房企的人均利润是300多万，另一家房企的人均利润是90多万，其他数字都不看，就这两个数字进行对比，管理者应该从中得到一个基本的结论，叫人均效能不高，起码与标杆相比有较大差距。那么作为管理者就要从中找原因了，TA可能会有以下猜测：
　　1.人力素质不高。这显而易见，做事的人不行，事情就做不好，最终的人均效能当然偏低，人均利润自然就低了。于是管理者应该去对比下自己与标杆企业的人力素质差距，从最简单的学历、工作经验、职称资格等进行对比，如果确实存在较大的差距，那么这个猜测很可能是成立的。但管理者发现，人力素质其实差距不大呢？管理者就得接着找其他原因。
　　2.内部协作不力。别人从拿地到开盘只用6个月，你用了1年，是不是内部协作不畅导致进度受掣？管理者于是检省内部流程，发现企业标准化、信息化相当落后，项目开发权责没有界定清楚，会议往往议而不决，各部门信息无法及时互相传递，确实导致内部协作不畅。于是管理者针对内部协作的现状进行整治，在下一个项目开发中终于达到标杆企业的开发运营效率了，可是人均利润率还是远远落后于标杆。怎么回事？可能还有别的原因。
　　3.激励机制乏力。激励机制乏力，大家干活不得力，总是被逼着往前走，节点工作可能提前完成了，但因为缺乏主动性，工作成果比较粗糙，工程返工现象较多，设计变更单天天在签，是的，按时完成了，但花费了更多的人力、财力、物力。好吧，管理者说：“你们放开干，从本项目利润中抽X%给你们作奖金，项目干得好，利润就高，利润高了，奖金包就高。”于是大家干得起劲了，也注意节约成本了，甚至因为人的主动性发挥出来了，项目开发人员还精简了一些。可是最后，管理者发现，差距是缩小了些，但这进步微乎其微。
　　管理者百思不得其解，他觉得不管人才队伍、内部协作、激励措施等他都用上了，各项进度和员工满意度也得到提高了，可是人均效能仍然无法较好地缩短与标杆的差距，他只好拿起手机给以前的大学导师打了个电话，虚心请教，导师听完后笑了，他说：
　　“你做的都是依着标杆的壶芦样子在画瓢，这些谁都学得会。我们都知道，我们中国是用几亿条牛仔裤换人家一辆波音飞机，你想想，我们的人均效能与老美造飞机的人均效能，能比么？”
　　“嗯，有道理。可是您这例子是不同行业的对比，牛仔裤与飞机当然没法比，我们都是搞房地产的，这个才有可比性。”
　　“也是，我刚刚那个比喻不恰当。换个说法，同样是生产牛仔裤，我们的美特斯邦威一条一两百块，人家的LEVIS一条一千多，生产的时间、人工可能都差不多，说不定都是在中国产的，可是售价差距很大。”
　　“所以你觉得是质量问题？我绝对保证我房屋的质量，我甚至在景观上、物业服务上都花费了大量财力来保证房屋质量。“
　　“质量只是一方面，关键是定位。”
　　“我的定位向来都是城市精品。”
　　“什么城市？北上广深厦吗？”
　　“呃……这些城市我基本没实力介入。我明白了，我们的定位最多只是二三线城市的精品，这些标杆都做得到，但真正能获取最大利润的都是定位于最上层的精品，我们如果还没有机会进入这个顶级精品市场，就别想跟标杆比对人均效能。”
　　人均效能与产品本身是离不开的，我们说人力资源工作者要关注业务，但别只关注过程，还要关注产品本身。看，一个人均效能，牵扯的问题够多的，产品、定位、战略！