用人部门：我原本只想晋升一个人，您这儿用了几篇篇幅来叨叨，我这人到底是升呢、升呢、还是升呢？

HR部门：这我说了可不算（内心OS：叨叨这么多，可不就为了想说这句话的时候可以理直气壮地说……），得看评估结果。

老规矩，继续拿这张图来镇楼：

关于晋升的系列前面已经分享过3篇：当用人部门提议晋升一个人的时候，HR首先要做的是评估是否有坑、这个坑是否合理（因岗配人可不是因为好听才存在的）；然后梳理这个坑的具体职责和任职要求，形成岗位说明书；接着据此形成一个更加具有操作性的晋升标准，感兴趣可以前往交流拍砖：

之一：我们真的需要晋升一个人吗？https://www.hrloo.com/rz/14037982.html

之二：岗位分析如何在晋升操作中大显身手？https://www.hrloo.com/rz/14042266.html

之三：任职资格就是晋升标准吗？https://www.hrloo.com/rz/14049232.html

本篇要讲的就是上图绿字部分：标准有了，A萝卜是否符合这个标准谁说了算？依据是什么？这就是评估方法要解决的问题了。

如果只能在本篇讲一句话，那就是：晋升标准决定评估方法。

什么意思呢？我们还得往前看，举个栗子，上一篇我们说到，很多企业会把业绩作为一项晋升的必要条件，业绩怎么评估？一线业务部门，我们去看他月度、季度、年度的业绩情况：如果标准是相对值，我们就看他在部门内的排名、在公司内的排名，与标准对照，看是否符合；非一线业务部门，我们去看他的绩效考核数据，同样的，根据晋升标准进行对照。可能有人要说了，那我们连绩效考核的数据也木有……这样的情况下，就默默地把“绩效”从标准里删除吧！

不管各公司的晋升标准如何，把一个人往这个标准的框框里去套的时候，无非两种方法：

一种是从过往的档案和记录中去调用：如绩效数据、学历、司龄等数据。最理想的状况是，所有标准的评估都可以从过往档案和记录中获取，因为一来可以快速获得相对科学客观的评估结果，简单高效；二来可以有效减少HR部门（或干部管理、组织发展等部门）跟用人部门及提名晋升人开撕的风险。

有些童鞋一定在心里说：理想都是丰满的，现实总是骨感的！看看标杆怎么做的也好嘛，有兴趣的童鞋请移步我党《干部档案工作条例》，你会发现随意找几点来用，就可以让我们在企业里面这一块儿的工作上升好大一个台阶了好嘛（当然，老板买不买账另说）！企业里面，华为也是做得real赞的，比如我们上一篇有提到他们要将“四海为家”作为选拔干部的一个必要条件，我当时看到时还在犯嘀咕：这怎么评估啊！再一看，人家只需“查阅工作地意向调查”即可！我一直坚信这是他们老板任正非从我党干部档案管理中学来的。

另一种方法专属“白手起家”的HR，你值得拥有：没有资料可调阅的标准我们就创造一些资料来辅助审批人做决策喽！除了编造，其他一切方法请随意。比如，可以来个360度调查评估、可以做个潜力测评、可以邀请相关管理人员来做个现场考评，如果用人部门愿意的话，也可以组织竞聘，完了把这一众人等按标准来个比较，等等。如果你高兴，把几种方式混起来用也未尝不可。

想要强调一点的是，不管采用哪种方法，一定要将前面确定的晋升标准融入评估的过程（问如何融入？当然是将这些标准放入评估流程、规则和评分细则中去了），只有这样，才能确保评估结果与公司用人标准的一致性，也只有这样，你做的这一切才不会偏了方向，成为劳民伤财的形式主义。

说了这么多，不知道你发现了没有，其实说到底，最终决定一个人到底要不要晋升的，是晋升流程上拥有审批权的那些人，这些人依据什么来做决策，是HR在晋升工作中的职责所在，以上的两种方法，就是在提供这种决策依据，所以说，HR是行走的用人决策支持系统。理解了这一点，相信思路也会更加开阔。

而这项工作理顺了，晋升流程中哪些人应该拥有什么样的权力、如何相互牵制便又成了另一个课题。

本篇推荐阅读：

我党的《干部档案工作条例》