【摘要】

异地扩张是部分行业扩大经营的重要渠道，为保证异地经营工作的顺利推进，绝大部分企业会选择在初期从总部派驻部分业务骨干，对员工而言，异地派驻往往会对个人及家庭生活带来或多或少的影响。本文在分析异地派驻工作特点的基础上，提出人力资源工作者要走进派驻人员的内心，通过员工派驻三个阶段的服务工作和关爱措施保持企业的凝聚力，留住异地派驻员工。

跨地区经营已经成为快速消费品、酒店餐饮、技术服务、房地产经营等行业扩大规模、提高市场占有率的重要渠道之一，虽然说人才本地化是企业跨地区经营的最终选择，但在一定时期内，由公司总部向异地派驻员工仍然不可避免，如开设异地分支机构初期的筹备人员、为异地客户提供中长期现场服务的专业技术人员、到异地投资或参股企业长期工作的中高层人员，等等。

异地派驻，对员工而言，或多或少会对家庭和个人生活带来一定的影响；对人力资源部门来说，更不是一件容易的事！

一、异地派驻的特点

与在总部相比，异地派驻员工的特点主要表现在三个“远离”：

一是远离总部。远离总部可能意味着日常工作中能够获得的内外部资源和支持大大减少，工作难度进一步增加，对于异地派驻员工而言，往往就意味着需要付出更大的努力。

二是远离家庭。追求工作与生活的平衡已经越来越成为绝大多数员工努力的方向，而异地派驻却恰好打破了员工的这一朴实愿望，很有可能因此造成核心人才的流失，这样的现象在华为等企业已经得到了验证。

三是远离熟悉的环境。员工进入一个企业后，往往会逐步在自己的周围建立起一定的社会资源和人际网络，并渐渐习惯当地的自然环境和生活圈，如果突然派他到异地去工作，离开熟悉的环境，必然会带来一些不便，比如朋友圈、生活习惯，等等。

二、走进异地派驻员工的内心

员工愿意接受企业的安排到异地去工作，他们所关注的无非是两个方面，一是职业发展机会，二是个人收入变化。因此，在异地派驻员工管理上，人力资源部门必须要做到“走心”——走进员工的内心，从他们的内在需求和关注点着手，认真谋划，合理安排。

1、派驻之前：认真规划，深入沟通

向异地派驻员工这一工作本身往往涉及到企业内部多个部门之间的协调，人力资源部门应当与业务需求部门、意向员工所在部门一起组成专项工作小组，提前做好异地派驻工作方案，包括派驻人员职能、派驻期限、轮换制度、薪酬福利、当地生活安排，等等。在此基础上，再开始人选物色等工作。

一般而言，异地派驻通常涉及到两类员工，一类是能够独挡一面、迅速开展工作、经验丰富的骨干，一类是有培养潜力、需要加强锻炼的年轻员工。在进行人员筛选时，一定要考虑到员工的个人实际情况，尽可能选择那些父母健在、子女已经不需要照顾的员工以及毕业时间不长的单身员工，尽可能不要将那些家庭负担较重的员工派驻到外地去工作，否则，很难保证他们能在异地安心工作。

初步确定派驻人选后，专项工作小组要及时与员工所在部门及当事人进行充分沟通。与当事人沟通至少应该包括三方面内容：其一，介绍异地派驻的背景；其二，解释异地派驻期间的待遇、时间安排、岗位及主要职责；其三，了解员工的个人意愿及顾虑。一般来说，企业所选择的异地派驻人选都是被充分信任的、具有较强工作能力和较大发展潜力的优秀人员，他们的共同特征之一是希望承担更大的责任、从事更有挑战性的工作，以获得进一步发展。企业在与当事人沟通过程中，要更多地着眼于员工个人的长期职业发展，以便最大限度地获得员工的理解和认可。

2、派驻期间：从心出发，真诚关怀

初到异地工作的员工往往会在生活方面面临诸多不便，企业应尽可能提前做好异地住宿、就餐、工作条件等方面的安排，或给予异地派驻员工一定的自主选择权。公司领导、人力资源部门管理人员到当地出差时，也应尽可能对员工进行探望，了解他们在当地的工作、生活情况，千万不能让异地派驻员工觉得他们是“被遗忘的孩子”。

长期不在总部工作的员工往往会在心理和情感上逐步和总部产生一些脱节，为了保持企业的向心力，就需要在日常工作中做好信息传递和企业文化传承等工作。比如，可以通过寄送企业内刊、发送邮件、微信公共平台、员工论坛等方式及时向异地派驻人员传递企业经营发展方面的即时信息，让异地派驻员工时刻感受到公司一直在关心着他们。如果企业在多个地区派驻员工的，专项工作小组可以不定期组织不同地区派驻员工之间的业务交流、竞赛活动。此外，还可以将异地派驻员工的工作事迹在全公司范围内进行广泛宣传，一方面温暖异地派驻员工的心，另一方面，也为后续的异地派驻工作营造良好的舆论氛围。

将员工派驻到异地工作，必然或多或少会对员工的家庭生活造成一定影响，企业应尽可能对异地派驻员工的家庭给予一定照顾，消除异地派驻人员的后顾之忧，使他们能够在异地安心工作。在探亲待遇方面给予异地派驻员工一定的倾斜，也可组织异地派驻员工的家属在重大节庆日到当地去探望。考虑到不同地区的生活水平差异，绝大部分企业会对异地派驻员工给予一定的生活补贴以及通讯、交通方面的补贴，按照华为的观点，就是不能“让雷锋既流血又流泪”，也有部分企业直接提高异地派驻人员的奖金标准，如某媒体企业在异地设置分支机构时派驻人员奖金按照原标准的1.5倍计发。在这方面，企业不应吝啬，否则，很有可能影响异地派驻人员的工作热情。

3、派驻后期：着眼发展、合理安置

异地派驻员工的后续安置是异地派驻员工管理工作的重要内容之一，更是异地派驻员工所关注的重点，而且，往往对后续的异地派驻人员具有很强的示范效应，因此，企业务必给予足够的重视。

在员工结束异地派驻工作前，专项工作小组要尽量多地向派驻地负责人、合作机构以及相关业务部门了解员工在异地派驻期间的工作业绩、能力提升情况，借助专业测评工具对当事人进行职业技能、管理能力等方面的测评。人力资源部门还应和当事人进行深入沟通，听取当事人对自身业务能力的评价、职业规划，以及结束异地派驻后的工作意愿。在此基础上，与存在空缺岗位的部门进行沟通，共同评估当事人与空缺岗位的契合程度，并结合业务发展规划，向企业管理层提出安置建议。

员工结束异地派驻工作后，专项工作小组应尽快组织异地派驻人员在企业内部进行交流，把他们在异地派驻期间获得的知识和经验进行广泛传承，达到知识共享的目的。

总之，向异地派驻员工本身是一项系统工程，涉及到企业战略、市场竞争、成本管理等诸多环节，因此，对于企业人力资源部门而言，做好异地派驻员工的管理服务工作既是挑战，也是提升企业凝聚力、稳定骨干员工队伍的重要工作内容之一。

异地派驻员工远离家庭，投身于陌生的环境，因此，他们往往更加需要企业提供更多的关怀和帮助，企业不仅要在生活、工作上关心他们，更要把员工个人的职业生涯发展和异地派驻工作经历紧密结合起来，引导员工通过在异地参加工作不断提升处理复杂问题的能力和综合业务技能，唯有如此，才能真正留住具有宝贵异地派驻经验的员工，支持企业的长远健康发展。