有本书很好，叫《简单的逻辑学》，书中说道：“管理的基石是逻辑。” 真可谓一语道出了学会和学好逻辑学的重要性。

我不说如何学习逻辑学和掌握逻辑学，我只说没有学会和没有掌握好逻辑学，会给我们工作带来诸多不利。为了说明问题，我们一起来看一个案例。

现在，我们一起来分析这个《案例》，我们发现存在以下几个问题：

一是，该公司的人事部及其管理者的管理有漏洞，操作程序上出错，导致对新员工的管理失控。（我在第一本书中已经很清晰地告知：入职手续怎么做？入职培训怎么做？离职手续怎么做？对照一下，就知道基础工作不熟练而出现了不应该出现的漏洞）。

二是，公司层面（包括老板及管理者）的出尔反尔，不守信是错误的。当初制定的抽奖游戏规则是：谁被抽中的谁就得奖，而并没有说试用期的新员工不能参与抽奖活动，也没说新员工抽中了也是无效，并且也没有采取任何措施来预防和避免试用期的员工中奖。

三是，假如当初有规定：试用期的不能参加抽奖游戏，那么，发抽奖券给试用期的新员工，显然是有悖于公司意愿的，心里想的和实际操作的不是一个逻辑。

四是，拿着抽奖（券）权力的员工，果然抽中得了大奖，而且还兑现了奖金额。却又反手不认可他的中奖权力，要收回他的权力（奖金额）？岂不是自相矛盾？

五是，逻辑判断出错。发给员工抽奖券，尽管中奖概率很低，但是，不能说一定不会中奖。而是包括试用期新员工在内都有可能中奖，且也很有可能中得大奖。

六是，如果该公司一定要避开处于试用期的新员工中奖的可能性，就应该在事前进行预防性的计划设计和落实：

①　发布关于年终抽奖活动的通知规定。

②　根据规定，试用期员工只能参与年会活动，但不能参与抽奖活动项目，不过每个试用期新员工有“阳光普照奖”。

③　做好试用期新员工的安抚工作，鼓励他们尽快通过试用期考核，顺利转正，参加下一年度的抽奖活动。

只有事前的计划和设计、事中的布置和策划，才有事后的断定：因试用期新员工不在抽奖活动的人员范围内，绝对不可能抽中大奖的。这样的逻辑关系就成立了。

事件发生了，作为人力资源管理者，还在延续逻辑错误思维，说如何操作妥当？试想一下，即便是这位试用期新员工不要工资了，他也赚到了，因为有那个“一万多元的大奖”，已经远远超出了他的试用期的工资收入。

七是，公司能否按照最低工资计算离职月工资，那也不是你们公司想怎么算就怎么算的。从《案例》里面说的，我可以分析出面试时约定的工资不会是最低工资标准（不然，这位管理者不会这么问）。那么，公司如今要以最低工资标准核算离职月工资，是不是又不守信了？如果公司以没有订立劳动合同五依据为前提，更改了当时面试时口头承诺的约定，若是该新员工提请仲裁，公司也是必输无疑（按这个岗位的平均工资计算）。

八是，还要扣留他的劳动手册？请问：能扣留吗？又能扣留多久？首先，法律法规就不支持你公司扣留任何劳动者资料。其次，是因为他不归还“中大奖的红包”就可以扣留？岂不是小孩过家家那样出尔反尔？你公司的“提议”，那位试用期新员工会听吗？想一想，谁主动？公司能赢回吗？

从上述对于《案例》的分析来看，整个《案例》本身并没有很难操作的地方，也不是一件十分复杂的事件。我们只要把人力资源管理的基础操作做熟练，不出现管理思维上的预防性和计划性的漏洞，那么，这一类的事件是完全可以在事前计划好和控制住的。

人力资源管理者的能力强，表现在事前的计划预防性强。这就要依靠自己的管理逻辑思维缜密，越是“缜密”，就越没有“漏洞”可钻。而不要寄托在“员工听话、服从、好管理”，更不能基于在事后，发现不利于企业的，立马“翻脸不认”和采取“强词夺理”的权力压制方式。尤其发生了严重违背法律的事件，采取任何权力“压制”方式和手段，都是“徒劳”和无效的。