招聘难在HR圈已经是老生常谈的话题，除了各行业一线企业高薪资、高福利能吸引大批人才外，很多中小型公司只能“望才兴叹”。外部形势恶劣，内部也是四面楚歌。很多中小型公司没有年度招聘计划，往往是工作中各部门负责人感觉缺人就找到总经理要招聘编制，总经理批复后人力资源部就立即开始招聘。但其实除了要招聘的岗位名称和人数外对于岗位任职资格、工作内容、考核标准等，包括用人部门负责人、人力资源部在内大家心里都没数。

前一阵，高新技术企业的招聘经理就因为给技术部门招聘两名售前人员而苦恼。原来，招聘经理开展招聘工作至今已经优中选优推给技术部门十几人进行复试，但复试结果全部是不合适。招聘经理问技术部门原因，他们也只是说这些候选人能力不达标、无法胜任岗位要求。当招聘经理追问岗位能力标准时，对方却说这个问题太专业“只可意会不可言传”，他们会掌握好筛选尺度，只要招聘经理尽快再推人复试。

这位招聘经理遇到的难题，可能很多HR都曾经或者正在遭遇着。看似这就是一道无解题，招聘经理按照自己的标准筛选简历、安排面试，用人部门根据自己的要求再一个个否定复试人员。如果还在考虑这个问题如何解决，说明我们已经深陷迷雾。其实，招聘并不像很多人理解的那么简单。很多人理解的招聘是公司有了招聘需求，人力资源部就抓紧招人。因此，有人说招聘就是“选萝卜填坑”、也有人说招聘就是“销售”。而招聘模块的HR更被誉为“上辈子折翼的印度阿三”，苦X程度可见一斑。

在开始招聘前，我们首先要想清楚几个问题：

1、招聘是独立存在吗？

大部分公司都认为招聘就是“缺人”了才开始，而且招聘工作最没有技术含量。其实，这是对招聘最大的误解。招聘与人力资源其它模块都是共通的，而且与其它模块一样都要上达企业战略。同时，招聘不仅与企业战略密不可分，还要考虑企业所处的阶段。任何企业都存在四个发展阶段：初创期、发展期、成熟期、衰退期。在这四个发展阶段企业的财力、物力、人力、市场份额、发展前景等各不相同。因而，制定招聘计划前也要考虑企业的实际情况，这包括企业的内部情况与外部情况。内部情况决定了企业的支付能力与人才需求，外部情况决定了企业想要招聘到适合的人才需要付出的成本，与招聘渠道等。所以，招聘并不是独立存在的。它与企业战略和发展阶段，甚至外部劳动力市场都紧密相连。

2、招聘只是人力资源部的事？

HR作为公司内“专业”人士，有筛选、初试候选人的责任。但在筛选简历和初试之前，人力资源部应该已经有了用人部门最贴合实际的《工作说明书》。也就是明确待招聘岗位的工作内容、任职要求（包括工作经历、学历等）、工作时间安排等信息。也就是，在招聘方面人力资源部与用人部门是有不同分工的。用人部门负责量化、明确我要什么样的人，人力资源部负责按照标准对候选人进行测评、评估。只有两部门通力合作，才能将招聘工作顺利完成，否则就会出现“只可意会不可言传”的笑话。

其实，用人部门才是招聘工作中的决策者。最终决定录用哪位候选人往往是用人部门的意见为准，人力资源部在整个过程中运用自己的专业知识、专业意见协助用人部门将决策风险降至最低。

3、招聘的是什么人？

人力资源部往往将时间、精力都用在了大规模面试上，反而很少有空静下来想想我们招聘的目的是什么。我们是希望付出合适的成本将合适的人在合适的时间安置到合适的岗位上，这也是人力资源管理中一直在强调的：优化配置。虽然，目前为止世界上没有任何一家公司敢说自己做到了100%的优化配置，但它的确是我们HR一直不懈努力追求的。所以，我们要做的不是大规模推复试而应该是精准化面试，也就是人岗匹配。当然，随着科技进步、企业发展对人才的定义也在不断改变，这也要求HR要与时俱进。比如：在九几年的时候，会计都是手工记账，珠算使用技巧纯熟是对会计岗的要求。随着计算机的普及会计岗早已要求电算化，再用老一套要求来招聘会计肯定无法筛选到合适的人才。

4、留人为何这么难？

很多HR都在抱怨招聘难、留人更难，其实与其抱怨不如分析分析到底留人为何难。公司留人一定留的是人才，混子不愿意走公司还要想办法汰换。因此，首先明确我们要留的是骨干员工或核心人才。公司内部优秀人才除了一份稳定的工作外，自然也注意自身的职业规划。毕竟职场短短几十年，大家都希望自己能有更好的发展、更大的空间。

留人其实要做到以下几点：

1.员工与企业文化的契合度。只有认同企业文化愿意在企业长期发展的员工才会努力工作希望在企业有所建树，因此招聘时选对人很重要。

2.员工与岗位匹配度。每个人的性格、爱好、兴趣等等都不同，因此要考虑适合员工及员工能胜任的岗位。特别是储备干部等定岗的时候，人力资源部最好能结合性格测试、职业测试等帮助大学生们确定岗位。

3.建立试用期/实习期关怀政策。新员工的离职率一直普遍较高，无论是有工作经验还是应届生员工，对他们来说新公司的文化、氛围、规章制度、流程、上下级、同事等等都要熟悉、磨合。而磨合的过程不可能一帆风顺，因此人力资源部应该更多地关怀新员工，帮助他们渡过这段“动荡的时期”。

4.帮助员工进行职业规划。很多大型集团公司都有专门人员负责帮员工进行职业规划，让员工清楚明白自己现在工作内容、职责的同时也让员工了解他未来的发展。对员工来说，跳槽无非两个重要原因：一是加薪；二是升职。如果这两个大原因，在老东家都能完成，而且还有人帮助自己进行规划、提升。那员工还有什么理由跳槽到新公司呢？其实大家都明白，跳槽有风险。

5.培养中高层成为“HRD”。员工与人力资源部的接触时间要远远低于直属上级或者部门负责人。因此，人力资源部做好了还不行，还要灌输给公司内所有中高层管理者我是团队“HRD”的理念。做好非人力资源的人力资源管理，让重视人力资源、重视员工培养、重视团队合作不再只是停留在口头上、形式上。

因此，作为高新技术企业的招聘经理，他应该放下手头的工作，从头开始梳理自己的工作。

一．建立人力资源战略。这要寻求HRD的帮助，向高层了解企业战略及年度目标，建立人力资源战略框架。人力资源六大模块建立人力资源开发战略、人才结构优化战略、薪酬战略等等。

二．制作公司组织结构图。选择适合公司的组织结构类型，制作组织结构图。明确公司的部门、层级、岗位等。

三．梳理现有岗位。组织公司高层及各部门负责人、各岗位骨干员工分别讨论岗位职责、任职资格、胜任力要素等等。人力资源部负责收集相关信息，尽量做到全面。当然在收集资料的过程中，人力资源部可以根据实际需要采用：面谈法、问卷调查法、工作日志法、观察法等等。同时，为了保证信息的真实性还要让此岗位相关联的岗位也加入进来，类似360度全角度多方位。

四．分析岗位信息。收集到的信息虽然全面但未必都真实有效，为了保证后续工作的准确，必须要对所有信息进行分析。

五．工作分析。“任何岗位存在必有它存在的价值。”秉持这一原则弄清楚岗位工作的最终职责目的。通过岗位工作中相关流程及重要工作内容分析，得出该岗位的关键节点。参考岗位任职者、直属上级、相关者等意见分析可以优化调整的部分，为该岗位以后具体工作起到指导作用。当然，工作分析之后该岗位的绩效考核指标也基本“水落石出”了。

六．编写《工作说明书》。这个工作可能要经历几次修改、完善，因此在初稿完成后还要组织相关岗位人员进行讨论、质询，并不能立即使用。因为《工作说明书》是人力资源六大模块的基础，务必要言简意赅、通俗易懂。

七．《工作说明书》定稿。有了定稿版的说明书，招聘经理可以结合《年度招聘计划》（在第一步建立人力资源战略时已完成）发布招聘信息。

八．重启面试。根据《工作说明书》中“岗位职责”、“任职资格”等硬性条件筛选简历约面符合条件的候选人。面试过程中考虑部门负责人的性格特点、对岗位任职者的期许等软性条件为辅助，对候选人进行评估。

九．沟通面试评估。制作面试评估固定格式，要求部门面试官填写。对于不符合条件的部分着重沟通，为以后筛选候选人提供参考。

十．提供专业意见。有些部门负责人可能一心想要最好的，往往忽略了最适合的。这种情况下，招聘经理应以《工作说明书》为依据与部门进行沟通，剔除掉不合理的要求。我之前有个学员招聘库房管理员的时候非常苦恼，招了几个月没有合适的。后来细问才知道，公司要求库管身体健康、能搬搬扛扛，能运用电脑，还要精通PS。前面的条件大家还能理解，到了精通PS，我们也不知道该说什么。不知道是精通的定义被玩坏了，还是公司要用这个岗位干些啥。