因此，要谈绩效，就必须首先明确企业的大目标，根据组织大目标的要求，分解成为部门的目标和员工个人的目标。这是绩效的基本内涵。

   （2）然后明确“技术部门”或“技术人员”的工作特征

    技术人员是德鲁克先生所讲的典型的“知识型员工”，其工作的基本特征是利用自身的专业知识为组织做出贡献，对企业的产品提供创新研发、工艺改造、技术支持、质量控制等。

   （3）找到技术部门和企业贡献的结合点

    第三步是找到技术部门或技术人员和企业贡献的结合点，这些结合点包括产品研发、产品升级、工艺改进等创造的价值贡献。

   （4）基于这些结合点，可以找到一些衡量指标

    例如，产品研发规划、产品研发项数、新产品销量占比、老的核心产品销售占比（例如有家化工企业就有一个考核指标叫“7+7”产品销售占比，指的是7个新产品和7个老的核心产品的销售占比）等，这些是价值贡献指标。

    另外还有一些基础支撑指标，例如产品质量和各流程、产品质量投诉、工艺改进节约成本等。

   （5）如何衡量这些指标

    以上是指标提取和侧重，接下来一个关键的问题是如何定目标值和定衡量标准，关于这个问题，就需要根据企业的具体情况进行具体分析了，无论如何，先找到指标的正确方向，如何衡量可以在实施中进行适应性调整，把握住关键点，后面的就都是技术性问题了。

    2.指标定好，落地很难，怎办办？

    这个问题也非常现实，绩效管理的落地实施从来都是一个让人头疼和烦心的事，这也是大家把绩效考核当成世界级管理难题的原因。这个问题可以从以下几个角度进行分析。

   （1）“何为绩效管理”？

    之所以很多企业实施绩效考核做得不好，恐怕最根本的是没有搞清楚“何为绩效管理”？绩效管理是一个持续的交流过程，它顶天立地，顶天是指上承企业的战略，帮助企业落实战略目标，立地是下接员工的成长，帮助员工持续成长，而中间环节就是“沟通、沟通、沟通”。