度、能力和职责方面进行考核的，事实上很多企业也是这样做的。

      有个点需要提醒一下，绩效的概念包括两个层次。

      第一层次是基于“事”的绩效，叫做“绩效考核”，从公司目标、工作计划和职责分解出来的指标，考核周期短，月度或季度，结果用于绩效工资的发放。

      第二个层次是基于“人”的绩效，叫做“综合素质评估”，从工作能力、工作态度方面订指标，考核周期长，至少是半年，最好一年一次，考核结果和绩效考核一起用于晋升、岗位工资等级调整。

      最好把这两个层次分成两个独立的体系。

      4.刚成立的公司如何考核研发部门？

      问：老师您好，我想向您请教：一家新成立不久的创业型企业，IT研发部门的目标经常会随着商务需求的变动而变动，这样很难用项目考核法或者KPI进行绩效考核，请问针对这样的情况，用怎么样的考核方式比较好呢？

      答：谢谢关注。绩效是和目标紧密关联的，各个部门的小目标要追随组织的大目标，二者协同一致才产生绩效。

      您提到公司刚成立，公司的业务目标经常变动，因而导致研发部门的目标也随之经常调整，这样的话，TI研发部门的目标就不清晰，就无法进行目标和KPI考核。

      我觉得可以从以下三个角度看待IT研发部门的考核：

     （1）务实的角度：考核月度工作计划，每月根据业务需要制定研发工作计划，采用计划完成的质量、时间和成本等角度进行考核。

     （2）务虚的角度：采用当下最热门的OKR目标工作法，制定2-3个挑战性的公司目标和研发目标，进而将调整性目标分解形成“关键成果”，其实也就是量化的工作计划，进行持续性的目标沟通，推动公司目标达成和研发能力提升。