之前我曾在一篇文章中阐述过，企业发展到成熟期，会陷入一种不好的状态，就像人到了中年一样，基本都会出现“代谢综合征”，简单解释就是人体的蛋白质、脂肪、碳水化合物等物质发生代谢紊乱的病理状态，弄不好就是全身都是病。企业也一样，发展到成熟期，各种资源配置容易发生紊乱，活力降低、流程僵化、人浮于事、决策效率低下。企业要重新焕发活力，需要重塑企业的人力资本价值。

如何重塑企业的人力资本价值？首先要通过目标的牵引，建立“基于战略的目标分解体系“，激活员工二次创业欲望。企业没有活力，事业感召力下降，主要原因可能是战略目标不清晰，实现战略的路径不明确，目标没有层层分解。这样导致员工很盲目，不清楚自己工作的价值，不能深度参与，不能将自己的工作与公司战略相连接，工作没有价值感。需要对公司的目标进行梳理定位，查找公司的关键成功要素，然后按照一定的框架，分析出公司关键业绩指标，将公司指标用一定的方法层层分解至工作岗位，建立岗位工作与公司目标的连接。

目标体系建设的难点有几个方面，第一个难点是公司目标本身并不明确，其中的一种典型情况是公司不能聚焦自己的核心业务，对市场的反应是什么机会都想去抓，什么资源都想接入，在市场的诱惑面前不能保持定力，不能筛选出能够和公司实际资源禀赋条件相匹配的机会去对接，浪费大量的时间在不能接入的机会和自己并不是最擅长或者最不赚钱的业务机会上，从而丧失了大量切实可行的机会。从这个角度研讨，公司战略目标的核心定位，实际上是业务战略的定位，公司根据SWOT分析，可以得出自己能和市场机会匹配的优势业务，从而确立公司的业务方向，这是战略应该解决的核心问题。公司确立了业务战略，根据现有条件和市场研究的情况，确定合理的公司级财务指标，包括利润、成本、营业额等指标，这些指标一般应能一一分解对应至相应的产品，并分解细化至季度目标以方便考核，围绕这些财务指标，应用BSC战略目标分解工具，识别出实现目标的关键成功要素，再一一设计对应的关键业绩指标。这个过程有点复杂，现在我们用实例来案例来解说。

某公司从事高端床垫的研发、生产和销售，该公司自成立以来，非常明确自己的产品定位，是用新型材料研发高科技功能型睡眠用具，为高端消费群体提供好睡眠，从而能提高生活品质。后台提供研发支持，采用代加工方式轻资产运作，再建立强大的终端销售渠道，打通销售环节。在公司创立之初，公司高管团队就对自身资源进行了很好的评估，确定了公司发展战略、销售目标、成本管控目标、风险控制目标。将公司的目标按照主要产品的类型和各销售终端资源条件进行分解，制定出门店销售目标，成本目标，获客相关目标等财务和市场指标，并选择国内某知名寝具企业作为对标对象，建立了公司层级的目标体系。然后再在销售、生产、研发等环节制定相应的指标，以支撑公司战略目标。然后每个部门再进行层层分解至团队和员工。关键的是，该公司在制定部门层级目标时，非常注重与流程和人相关的指标的分解设定。比如一个销售终端门店，确立年销售额300万目标，在确定获客指标、客户转化指标、会议营销指标等指标的同时，制定了各能力等级销售人员招聘指标，销售人员能力提升指标，培训体系和人才培养的指标，还制定了服务客户和销售流程改善、销售成本等运营指标，这些指标的导入，有效支撑到销售目标的实现。这个公司并没有刻意按照BSC的框架去梳理自己的指标，但如果把指标从最细的层次向上对应，再进行分类，我发现一个有趣的事实，这个公司的指标非常符合财务、客户、流程、人四个维度的框架，而这个框架正式经典的BSC分析框架。

在实践中，很多公司并不知道BSC是怎么回事，但大多数业务稳定上升的成功公司，在用BSC的框架去检验这个公司的时候，会发现这些公司符合这样的框架。而那些不成功的公司，往往是机会导向，经营忽上忽下，在用BSC的框架去检验的时候，会发现这些公司在流程和辅助支持层面非常欠缺。