学友：“石老师，最近冤死了。本想用自身专业知识来完善公司人力资源管理体系，没想到最后却成为公司不知趣的人。”

我：“怎么个冤法？”

学友：“我们公司在员工培训这块几乎是没有，所以我打算从新员工入职培训入手。于是在会上把这个想法提出来，老板及各业务部门负责人都很赞同，老板还在会上说叫我尽快把新员工培训计划做出来。计划做出来后各部门也说没什么问题，老板也签字了而且叮嘱各部门要全力配合计划的实施。

可是到安排培训时，各个部门都以各种忙为理由不安排新员工参加培训，我们去沟通时都说这几天太忙了下次再安排，有的员工已经入职半年了都安排不出来。开始和老板反应这种情况时老板叫我们多体谅各部门，再反应时老板说我们不知趣……”

上面这学友这种情况，我相信很多HR伙伴都遇到过，不管我们推行人力资源管理哪一项政策，刚开始公司都是说很重要并要求各部门全力配合执行，但到最后HR部门却变成了“孤家寡人”、成为政策执行不下的“背锅侠”。

为什么“受伤”的总是我们HR呢？

我认为是跟我们开展工作的思维模式有关，因为我们习惯性喜欢站在本位来思考问题，也就是“我要做什么”，而不是“我要解决什么”。

我要做什么，是站在自身的角度或专业本身来思考问题；我要解决什么，是站在客户的角度、客户的需求来思考问题，这是截然不同的两种思维模式。出发点不同，结果自然也就不一样。

下面我们以开展“工作分析”工作为例，再来解读这两种思维模式：

“我要做什么”的思维模式

工作分析是我们HR开展人力资源管理各项活动的前提和基础，但工作分析工作能否顺利的开展，则取决于公司（老板）的支持度及各业务部门人员的参与度。为了得到老板及业务部门的支持和参与，我们得想方设法的让他们清楚工作分析的重要性及作用。一般我们会从人力资源管理三个方面、八大工作目标来说明工作分析的作用以及其重要性，如下表所示：

例如，要做好人员的招聘与配置，得先了解岗位的工作任务及职责是什么、有什么样的任职条件和要求；培训管理及开发也一样，需要清楚岗位的工作任务是什么、岗位必备的知识技能是什么，只有了解岗位的要求才能培训对应的知识及技能……

我们从以上方面向老板及业务部门解读工作分析重要性时，一般他们都能理解和认可。但在我们推行的过程中，却发现很难推下去，老板和业务部门嘴上都说工作分析重要，但实际开展时却总以各种忙为借口，如：我这有一个重要客户要谈你们先开展，等我忙完这件事了就配合人力资源部的工作等。

记得有一次我们在做工作分析时，事前也是做足了工作，与老板及业务部门管理人员解读工作分析重要性、组织各部门人员学习工作分析相应的方法等，期间也得到老板及业务部门人员的理解与认可，但实施后却得不到配合。说好了却不行动，确实让我们人力资源部门不理解和感到气愤。后来我们要求老板针对这个问题召开一次会议，在会上其中一位门店经理可能被我们人力资源部门逼急了吧，站起来气愤的说道：“工作分析重不重要？要不要做工作分析？对于你们人力资源部门来说肯定重要，你们肯定要做！因为你们要去完成组织架构的优化、人员的招聘及培训等。我们也很想配合你们的工作，但我们每天的销售任务那么重、人手那么紧张，你们人力资源部门不但没有帮助我们反而抽掉我们的人，还要我们怎么配合，难道我们关门来配合？……”

听到这位门店经理这样的话，我们确实感到很委屈，因为好心办坏事。但他的话确实值得我们反思，我们做工作分析解决了各部门什么问题？他们眼前最急需解决的问题工作分析能解决吗？这些问题我们很少去考虑，我们往往会从我们专业本身或我们人力资源部门的需求角度考虑、去推动工作分析的开展。

“我要解决什么”思维模式

我要解决什么的出发点是：首先要看客户有什么问题、有什么需求；其次客户这些问题或需求能否通过工作分析就能解决的。以客户为导向，以我要解决什么为前提，才能确保工作分析能够顺畅的开展、工作分析才有意义和价值。

工作分析要不要做？什么时候做？得根据公司及各部门的实际需求来确定。例如：当A部门出现工作效率低、员工缺乏积极性以及业绩目标无法实现等等这种现象时，这个时候我们就要协助A部门对这些现象进行分析，找出现象背后的真正原因。如果出现这些现象是因为职责不清、协调工作困难、部门人多、因人设岗、过多突发事件等等原因导致的，那么这个时候我们就可以给A部门提供解决思路与方法，协助他们进行工作分析以及岗位说明书的编写。

通过“我要解决什么”这个思维模式来开展工作分析，有两方面的好处：

一是，各部门人员成为工作分析的主导者和主要责任人，人力资源部门作为协助者为各部门提供技术与方法，有利于工作分析工作的顺利开展；

二是，人力资源部门以我要解决什么为前提，能够有效的解决各部门的实际问题，促使工作分析真正落地。

我们要想让自己不再“受伤”、不再成为“背锅侠”，建议要以“我要解决什么”这个思维模式来开展各项人力资源管理。

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