一个培训专员如何从零基础，在一年半内搭建起并落地整个公司人才培养体系，保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集团公司（目前已经万人规模）的人才梯队建设，支撑公司顺利在主板上市。

《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。

特点一：1.杜绝碎片化内容，系列内容一脉相承。

特点二：2.贯穿实操案例细节（管培生项目，基层干部项目，工程师项目，中层干部项目等）。

特点三：不仅讲WHAT，更深度解析WHY和HOW。

你，不仅是在学习一个系列文章。

更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管理发展史！

开眼界，涨知识，学技能，得结果！

《步骤一：单线切入精选培训项目》、《步骤二：以终为始提炼培训需求》》、《步骤三：慧眼识珠精选精选培训人员》可以在前文阅读。

书接前文

培训是企业进行人才培养的核心，学习内容又是培训管理的核心，它是一家公司进行知识沉淀与传播的重要手段，也是帮助公司梳理标准、流程、规范、方法工具的有效途径。

随着企业培训成熟度的提高，关键人才供需的矛盾日益显现，专兼职讲师团队的打造和内部培训课程的开发已迫在眉睫，作为企业内部的资深人员，他们对业务娴熟，但却缺乏培训的理论功底和学习素材开发的经验。

说起培训的学习素材开发，你是否有以下场景？

1、以为学习素材开发就是找些知识点东拼西凑起来，根本没有根据培训需求做出实际的解决方案；

2、以为学习素材开发就是做个PPT，根本没有想过知识内容连贯性；

3、以为学习素材开发就是就是TTT，根本不会引导与提炼总结，更没有什么系统的思考；

4、以为学习素材开发就是教育心理学，非得把将相关内容设计成经典，成为企业的招牌才行；

那到底什么是学习素材开发？如何进行学习素材开发？学习素材开发的误区都有哪些？应该从哪些方面进行学习素材的开发呢？作为一名培训管理者，懂得课程设计的逻辑才能更好的评定课程开发的优劣及培训效果的好坏，才能提出更好的改善建议。

本篇是培训系列的第四篇文章，重点讲解学习素材开发的技巧。

了解学习素材开发之前，我们先来看一下常见的四种课程方式：

一、四种课程的方式

1、知识类：属于应知的范畴。

比如：岗位职责、业务流程等基本的公司知识，人力资源管理六大模块的人事知识或技术等不同岗位的专业知识，这些都是理论类的。

2、技能类：属于应会的范畴，是操作性质的。

比如：设计技能、开发技能、操作技能等，它除了理论知识，还有操作实践，就如我们人力资源管理六大模块中对应的绩效管理知识，当了解基础的理论知识后，还需做出一个实际可落地的绩效考核表，依据这个考核表进行考核，考核之后再做绩效面谈，这些都是属于实践操作。

3、素养类：素养和技能有很多相关联的地方，但素养类更多指的是行为习惯。

比如：我们到底应该做什么，像公司对于规章制度的要求等，偏于企业文化。

4、意识类：是思想，是心态。

比如: 公司感觉有些员工不上进，没有积极性，像“不上进、没有积极性就是一种意识”。

二、学习素材开发过程中常见的五类问题

四种不同的课程方式，对应的授课形式也不一样，相应的学习素材开发也不尽相同，到底应该怎么做学习素材开发？过程中都会遇到哪些问题呢？

1、学习目标形同虚设

违反以终为始的原则，不量化，不细化，不明确。

比如：很多公司会将“提升上进心、提高积极性”设为培训目标，这些无法衡量的目标很空，根本不知如何证明。什么叫上进心？什么叫积极性？对应的有哪些行为？有什么数据可以证明？怎么衡量别人是否做到？只有该量化的量化了，该细化的细化了，才能更好的达到学习终点，光凭感觉的过程也不好设计。

2、学习对象定位模糊

比如：许多几百人的大型培训，未对学员进行精准定位，学员背景是什么不清楚，每个人的诉求是什么不清楚，想要解决的问题是什么不清楚。 所以他们的课程通常很空，为了兼顾数百个学员，教材印制时范围涵盖特别广，除了知识类的普及，根本不适合技能类的培训，讲了一堆看似逼格很高的道理，最后却什么问题也没解决。

但企业内训是需要解决实际问题的，它需要更多企业内部的案例和素材才能更好的针对性的解决问题。

比如: 为了解决跨部门沟通的问题，需要开设有效沟通的课程，根据信息的收集情况，学员多为公司内部学历层次不高、工作经验丰富的现场技术男，因经验主义严重，在进行问题讨论时经常各执已见，争执不下。培训设计时就可以针对这类人群进行精准设计，才能达到解决问题的目的。而世面上通用的、大而宽的有效沟通课程反而不适合用在此处。

3、个人设计完美主义

尤其是一些表达欲望强和新进的老师最容易犯此类错误。他们的培训内容设计的知识点特别多，恨不得一堂课将所有知识点全部讲完，受训者根本无法在很短的时间理解，更别说学会了。

还有的培训课程中文字过多、内容过多。过多的文字会占用受训者的注意力，导致他们在上课时不能专注地听老师讲课。内容过多是指每个知识点特别庞大，涉及面特别广，讲解时用时很长还讲不清楚，学员无法接受，培训成了形式。

比如：有些公司的新员工入职培训本来是为了宣读公司的规章制度，让大家知道即可，结果１小时的培训却设计几十页PPT几百项制度，参训者根本记不住。假如为了做些知识类的普及，如此设计尚能理解，假如是做技能类的培训，这样肯定会毫无效果。

4、课程资料缺斤少两

很多培训管理者都有这个误区，以为课程开发只是课件、课纲开发好了就行，其实不是这样的，课件和课纲开发仅占整个学习素材的三分之一左右，除了课纲、课件之外，还要有配套的案例资料、操作工具、表单、学员手册、讲师手册等等。

5、课程逻辑顾此失彼

要么首尾失联，要么过度发散。

比如：做管理者的系列性培训，假如是基层管理，就是TWI四个技能+认知的几类培训，首先要让其知道管理的角色和定位是什么，要承担什么样的职责和责任，先从思想上转变观念。在他们明白这些之后才教其掌握工作教导、工作改善、工作关系、工作安全等等方面，培训的知识点前后形成了一个严密的闭环，互相首尾关联。管理的本身包括计划、组织、监督、实施和改善5个环节，它们是一个大的管理技能概念，培训时要检查是否有遗漏，遗漏任何一个就造成了缺失，也就谈不上关联了。

过度发散是指课程内容和培训目标的关联度很弱，不够聚焦，培训效果不佳。

比如：一些外部培训师经常会到多家公司做培训，但设计的教材和课上所举的案例千篇一律，面对所有学员的都一样，根本不符合参训者的实际情况，好比面对办公室人员和面对车间的一线工人，使用同样的案例肯定是不合适的。

三、四类课程方式所对应的上课形式

明白了四种课程方式，知道了开发过程中易犯的5种错误，接下来就可以根据公司情况因地制宜的进行学习素材的开发了。开发之前，我们首先要知道每种课程方式所对应的上课形式：

1、知识类

可以通过线上/线下授课、外部论坛、沙龙活动、知识竞赛及游戏类的形式进行。

比如：一些比较枯燥的消防知识培训、环境安全培训、规章制度培训就可以运用知识竞赛、互相PK的形式进行；中国诗词大赛则是通过游戏的方式进行，这些不同的培训方式既能激励大家，又能达到很好的培训效果；

2、技能类

可以通过小班教学、针对性辅导及任务PK的形式进行；技能需要在实际操练中才能掌握，线上或小班制的教学也需要针对性的辅导和反复的演练；还可以通过任务PK的形式以解决工作中的实际问题为核心点，让大家出方案，根据方案看谁的问题解决的好，谁在解决过程中用到的技能点多，谁用的最熟练，得到的效果最佳，谁就胜出。

3、素养类

与技能类的培训类似，可通过小班教学，针对性辅导及任务的形式进行，以做为主。

比如：企业文化中要求的使命必达，客户至上，通过解读这个文化需要做出哪些行为，做出这些行为需要哪些技能，在培训过程中加以跟进辅导或是设置成任务进行跟踪。

4、意识类

是一种认知，也称价值观，可以通过大咖讲座、励志演讲、拓展、沙盘（体验式培训）、影视（视觉及感觉上带来震撼）、咨询（教练式的问）等方式进行。

比如：很多公司设置的心理咨询坊就是意识类的培训，通过一定的心理辅助来达到认知的转变。

案例：员工发展小组培训的课程设计及授课方式

1、生涯规划：以素养为主穿插意识，通过对公司文化的介绍激发参训学员的欲望，再通过职业生涯不同阶段的规划，从社会大环境、当前的就业危机、人生应该如何定位几个方面进行剖析，营造感觉。而后生成职业生涯短、中、长期目标，从意识方面逐渐切换到技能方面，以课堂授课的方式进行。

2、励志类：当职业生涯规划确定好之后，还需要继续进行意识类的灌输，巩固加深印象，这时选择一些与主题贴切的电影，通过影视剧的情节引发他们的共鸣，让学员通过电影的观看总结自己的感想，并及时组织大家进行个人成长经历的介绍；

3、素养类《细节决定成败》：从一些做事的手法入手，再带入公司实际案例分析，并布置相关任务进行反复练习；

4、案例分析：对上节课《细节决定成败》布置的作业进行研讨分析，解决与其工作紧密相关的问题；

5、质量意识：通过行为规范提升对质量的意识，配以相应作业练习；

6、案例分析：对上一节《质量意识》的作业进行研讨分析，解决问题；

7、阶段性总结 ：总结时颁奖、合影、优秀发言、多方激励，并继续看相关题材的电影加强动力；

8、问题分析与解决：QCC改善简介及技巧方法、有效沟通的方式和技巧等，布置相关作业代入工作中；

9、案例分析：对QCC及有效沟通的作业进行详细的讲解与研讨；

10、时间管理的技巧及轻重缓急的区分，并布置相关作业；

11、对时间管理的作业进行详细讲解与研讨；

12、总结：小组负责人总结当期学习成果、副总与学员合影留恋、优秀学员发表感言等，进行再一次的激励。

整个课程共计14节，包括了理论、素养、知识、影视、研讨、问题分析解决等不同的形式，分别采同了不同的授课方式，从公司当下实际情况出发极大的满足了学习需求。

四、课程纲要设计的四大方面

学习素材开发的大方向明确之后，在操作时应该怎么入手呢？作为第一步的课纲是整个课程设计的灵魂，依据课纲做出的课件才不会偏差。培训管理者不仅要学会设计学习素材，更要会审核别人的学习素材。这么重要的课纲到底应该怎么设计呢？主要可以从以下四方面进行：

1、一个问题：课纲之初先抛出培训背景的具体问题描述。

比如：开发“客户谈判的沟通技巧”课程，在课纲设计时先抛出问题：你是不是不会与客户谈价格？你是不是总掉进客户的价格陷进里？

比如：公司内部开发的技能类课程CNC，在课纲设计时先抛出问题：为什么要进行刀具选择？为什么刀具选择的总是不合理？为什么刀路总是不合适？ 设置课纲的目的是为了让人一看到课纲，就知道培训课程所能解决的是哪些问题。

2、两种理论：一种是高大上的书面解释，一种是接地气的口语描述。

比如：针对管理类课程培训时会对“管理”的概念进行解释，有些人是引用典故分别从中西方两种不同的角度对管理进行阐述，有些人则直接用“管人理事”这种接地气的个人语言进行说明。

3、四类案例：可以从跨专业、本专业、本公司、本人四个不同的层面分别列举。

比如：传统制造业举行供应链管理的课程培训，在举例时可以用一些世界五百强企业，像肯德基/麦当劳这种大型餐饮业的经典事件进行举例，虽不是同个领域，但供应链管理的思路相通，可以互相借鉴。还可以举相同的制造业的供应链管理案例、本公司的供应链管理案例或本岗位（供应链中的采购）的案例进行说明。案例要根据不同的培训对象进行分别设置。外训时可以用跨专业或本专业举例，内训时则可以多用本公司和本人来举例。

曾经有一位学员因工作需要找我帮忙提供一些有效沟通的课程讲解案例，我当时手上比较多的是一些一线员工的沟通案例，但他当时进行的是零售行业店长的沟通技巧培训，解决如何与中老年客户沟通的问题，显然这样的案例与他不符。后来教他搜集此类行业中相同的与中老年沟通失败的案例进行参照和讲解，最终取得了很好的效果，案例不需高大上，贴切公司情况的才是最好的。

4、两个练习：分别是课堂练习和课后作业，课堂练习用于巩固当场所学的知识、技能的掌握程度和案例的理解深度，课后作业则是为了更好的巩固学习效果。

五、课纲开发需要符合的五个特性

课纲开发除了要规避五大误区、注意四类问题，还需要符合5个特性：

 

1、针对性：课程开发时要针对特定的人群、特定的问题、特定的现象来进行开发；

2、系统性：可以针对某一个面，也可以针对某一个点，内容本身要成系统；

3、严谨性：课程逻辑要首尾相关，内容不能前后矛盾，解释不通；

4、实效性：培训多为解决公司当下的问题，课程及案例要适合当下；

5、连贯性：当培训内容针对一个点的时候可以用总分总的形式，先给个方向，再对过程进行详细描述和讲解，结尾总结，这样才能逻辑紧密环环相扣。整体的系列课程也是如此，进行课程设计时要秉承连贯性原则，前后关联，逻辑通顺。

举例：

课程大纲的部分截取：

1、课程开发分为三级目录；

2、课程内容为针对基层干部的管理技能的培训；

3、课纲详情：

1）先设定具体的培训目标；

2）培训内容：管理者角色认知；

A:   先抛出问题，什么是管理？从理人和管事两个维度进行理论的解释；

B:   分别用七种不同的角色进行角色演练，案例和练习相融合；

C: 班组长的三大职责，课堂中以理论讲解+案例练习交叉进行；

3）工作教导；

4）...

5）...

以此类推，课纲开发无需过于复杂，确定好内容后，用问题+理论+案例+练习的形式，过程中还可穿插视频等与培训主题相关的内容。

六、课程开发的四大步骤

课纲做好之后就可以进行课程开发了，具体有如下几个步骤 ：

1、确定培训目标：任何一场培训都要先确定培训目标，目标也是一个方向，方向对了后面才不会偏差；

2、梳理课程大纲：目标定了，就可以针对目标进行培训大纲的梳理；

3、编制课程教材：课纲有了之后，教材开发也就很简单了，针对课纲进行详细的内容填充即可；

4、配套课程资料：课程资料包括课纲、课件教材、案例资料、操作工具、学员手册、讲师手册六大部分。

整个课纲做好之后，其它的步骤也就随之而出了。

七、课程资料包含的六大部分

笔者之前在做培训系列十节课的学习素材开发时，梳理课纲的时间占了整个学习素材开发时间的三分之一，从针对性、连贯性、系统性、严谨性、时效性等多方面进行思考，占用了相当长的时间。 尤其是配上合适的案例更是需要时间和精力去寻找，但当课纲的三级目录出来后，后面就特别简单了，针对的细分为多少章、多少单元、多少小节，再将每个小节的内容填充，配以相应的理论、案例和练习即可。

课件教材有了之后，要配套相应的案例资料，除了课件中所配的小部分案例外，还需要更多更全更完整的案例资料，再加以配套的表单、工具、模型等操作工具。 比如之前所讲的培训效果评估相对应的培训效果评估表，四个维度对培训目标的精准描述等； 学员手册是学员使用的与课程相配套的重点的总结性知识要点，和课堂上必要的练习； 讲师手册即教案； 整个课程资料的6个项目中，前5个难度较低，讲师手册最难，它关系到整个培训课堂的演绎和设计，是个5W2H的细化描述，什么人什么时间什么地点因为什么原因做什么事情做到什么程度。

如何用这个手册来将课程讲好、将讲授方式在公司内部标准化、让老师可以根据讲义进行讲课，是考验这份课师手册好坏的一个参照。

案例：讲师手册的制作

这是一份TWI系列课程--工作教导课程第二节的讲师手册，课时设计为2-3小时，整个课堂分为5-6次，讲师手册一共分为五个部分：

1、课前准备

1)红笔批改的训练预订表，指出问题点，并提醒老师有严重问题时需将本人叫来当面讲解；

2)浏览上节课留下的作业案例“工作分解表”，选取中上等的两个案例（给出具体标准）进行详细讲解，选取案例时需特别注意，要选取一些心理素质比较好，抗压能力强的学员，以便在作业讲解时积极讨论，打破常规思维，进行思维冲击；

比如：笔者之前公司的有个培训师在选择学员时就有个失败的案例，他随机选取了一名学员，结果进行案例讲解时，下面人对他的案例进行点评分析，学员在上面不知所措，甚至到最后不敢说话，积极性越来越小。

3)物质准备

2、课堂回顾：明确回顾的内容和时间；

3、本次课程内容预告：告知学员今天所学的内容是什么，理论知识讲解以3-5钟为限；

4、现场演练：针对工作中存在的现实问题进行实地演练，其它学员讨论点评；

5、布置作业：针对本次所学内容预留作业，进行反复练习；

讲师手册是一个老师讲好这堂课的详细剧本，只有提前规划好了，后面的课程讲解和讲师培养才会更为顺畅。

八、总结

1、学习素材开发不是知识点的拼凑，要根据几种不同的课程方式进行有目的性的设计；

2、学习素材开发的几个误区要全力避免，以终为始才能更好的达成自己的目的；

3、学习素材开发四种课程要分别对应不同的上课形式，因地制宜才能达到更好的效果；

4、学习素材开发之前先要做好课程纲要的开发，课程纲要是一个课程开发的灵魂；

5、课纲开发好了还要有对应齐全的课程资料，每一步都详细具体才能更好的复制于其它。

今天先给大家重点分享第四个步骤因地制宜开发学习素材，其他步骤大纲如下，下次继续分享！想系统学习的伙伴，保持关注

步骤五：层层递进设计评估方式

1.三要素设计反应评估

2.两要素设计学习评估

3.四维度设计行为评估

4.两思路设计效果评估

步骤六：环环相扣关联激励机制

1.激励设计的核心宗旨

2.反应评估中的激励设计

3.学习评估中的激励设计

4.行为评估中的激励设计

5.效果评估中的激励设计

步骤七：步步为营输出培训计划

1.确定立项的五个步骤

2.编制计划的三种方式

3.评审计划的三个原则

4.正式发行的两个环节

步骤八：三点一线实施培训过程

1.学习前的通知准备

2.学习中的组织管控

3.学习后的跟踪辅导

步骤九：用心良苦跟踪培训落地

1.两维度确保行为跟进

2.两要素完成效果追踪

3.一张表呈现培训价值

步骤十：面面俱到总结培训标准

1.四要素整理培训资料

2.五环节梳理培训流程

3.四维度总结培训得失

4.四步骤输出培训标准

5.六原则生成培训体系

十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：

第一节：选择一个公司当下培训切入项目

第二节：切入项目的培训需求和培训目标

第三节：切入项目的三类人员名单

第四节：切入项目的教材开发流程

第五节：切入项目的四级评估设计

第六节：切入项目的四阶段激励设计

第七节：切入项目的培训计划

第八节：切入项目的实施方案

第九节：切入项目的培训价值评估表

毕业设计：

本次切入培训项目的整套培训标准