今天，我们继续HR们的讨论话题，继【如何在企业内推进绩效管理】后，员工攀比的问题被突显出来，现在在平台上发起讨论，欢迎广大HR们一起聊聊【如何解决员工攀比折情况】，以下是我们宝成HR学员们的讨论纪实：

学员们：

“再就是员工之间攀比心比较严重。”

“主要攀比什么？薪资和工作量么？”

“对，工作量。”

“同岗不同酬就会有攀比。”

“说白了，就是没有按劳分配。”

“这个是不是一线员工现象最为明显？”

“对，因为现在大多数管理比较困难的就是一线员工。”

“攀比这件事很难化解呀……公司中目前对新绩效方案评价好的一般是赚到钱的员工，业务推进慢的员工工资波动很大，议论很多；怠工的在恶性循环中。”

“我提过，但是老板那里说不通，所以我就得想办法疏导员工心理。”

冯校长：

刚才提到了攀比导致绩效的发生，工作量是不是不够饱和？

学员们：

“我觉得我们公司正好相反。”

“是工作量超负荷？”

“工作量是饱和的，只是结果导向的考核更清晰了，所以大家压力和能力一下子分出高下了。”

“员工心理本就有怨言，再加上薪资不合理的分配，就导致员工之间出现问题。”

“我明白你的意思了，也就是说能力不足的员工在心理上一直有压力，而没能力改变现状，所以对公司及本部门的不满也因此有了宣泄口，长此以往也就助长了一些不良风气。”

“公司在想要不要换一批血啦，很难抉择@冯老师 这样可以吗？”

“我们公司一直在换血中。”

冯校长：

换血换人不是很好的解决办法

学员们：

“这个风气是需要纠正的，否则以后合理的事也成不合理了，企业再想推行什么就很难了。”

“我不太理解，出现攀比，要不是管理不公，要不是领导布置工作时不平衡，为啥用绩效考核这个方式管理。”

“确实有这种现象出现，但甄别起来很难，我们现在担心一杆子打死解决不了根本问题。”

“难啊，毕竟是给公司创造利润的人，不敢大动。”

冯校长：

“帮助员工成长，提高管理人员的技能水平是企业的责任。”

学员们：

“公司的培训也在改进中，只是周期不同步……”

“管理人员被送到北京去学习了，还没见到成效。”

“我觉得也是，管理上的问题和不足不能用绩效考核方式让员工来买单”

冯校长：

“第二个问题，需要大家思考，公司现在的管理矛盾。”

学员们：

“我们是从基层变动，中层和高层没有变动。”

“这样什么时侯会见成效是一个未知数了…”

“就是基层，才不好动。”

“可能需要在高管的座位上点把火吧。”

“其实我们公司主要就是薪资不合理，工作时间过长，员工有怨言，但是却改变不了现状，这是自主要的问题，试过几次换血，问题依旧没有解决，那就要考虑是不是属于换汤不换药了，那重点势必要往上移一移了。”

冯校长：

“绩效如果做增量是安全、有效的。”

学员们：

“关于业绩目标完成情况，会着重提到绩效，尤其狠抓可明确完成的指标。比如我们做建筑材料销售，绩效部分就会着重要求完成设计院的设计上图等。”

冯校长：

“有的人提到了攀比导致绩效的发生？你们认为是为什么？”

学员们：

“和个人利益相关。”

“就是，因为没有量化的指标， 导致员工认为领导分配不均么。”

“还有经理的走人情。”

“出现了攀比，如果实行的是360的方法，我觉得人为因素更大些，评分人员不能公平公正客观的对待。”

“这会造成员工不满情绪增加。”

“有些工作是没办法量化的，不能做到量化的就尽量做到标准化，但绩效考核打分确实也存在一定的主观因素。”

“能量化的量化，不能量化的细化。但是这个细化很难真正的落地。”

“个人认为，攀比的出现是因为有不公，不公其实也分为员工方面原因和主管方面原因，员工方，有需要精神满足的，有需要物质满足的，主管方，有需要统筹考量的因素，也有个人因素，也可能有其他因素。我们的绩效考核分数和绩效奖金都是背对背的，所以现阶段攀比的比较少，如果因为绩效成绩攀比，那我们就谈谈你是怎么知道的，你签的保密协议是干嘛的。”

“我们单位一线员工占比88% 绩效对我感觉没什么太大用处。”

“我不知道大家的绩效是怎么核算的 ，我们是粘贴在看板上，绩效的内容及分数都是公开的。”

“关于攀比，员工只从自身或者自己部门角度看待问题，攀比必然存在且无法避免。如果制度上可以更完善流程上可以更清晰或许能缓解，部门负责人或核心人员的引导性也很重要。”