案例中提到业务部门说要多招3个人，招聘理由是因为今年的业绩目标太高，不招人完成不了。这样类似的情况在很多公司都有存在，如何让业务部门合理提出需求是值得深入探讨的事，但解决任何问题还是先要从起因上入手，为什么业绩目标高了，部门首先想到的就是要增加人呢？

首先说明在部门的心里还是简单的认为有更多的人才可以有更多的产出，但实际上未必是正相关的联系。比如对于一些行业的销售来说，人力的补充并不是关键，反而如何激发现有的人员创造出更大的生产力才是关键。

其次业务部门可能对业绩目标有些不满意，觉得高了。但也无奈接受，没想到更好的办法解决时就把人资拉在一起帮助承担压力。万一业绩没达到，还可以说人员招聘不理想。

最后公司对部门的人力成本缺乏有效的整体管控，可能对人力成本指标也没有进行考核和激励。曾经遇到过部门领导经常提出要增加人力的状况，总是觉得人多才有业绩。但后来通过对人力成本指标的管控和对比，对部门节省的人力成本进行了年终激励之后，部门对新增人力的提出就格外的谨慎了。

所以对于招聘需求的评估和判断，作为HR可以从哪些方面入手呢？

一、HR一定要表现出要帮助业务部门解决问题的姿态，积极主动和业务部门做好细致的沟通和确认。把控招聘需求的第一道关是业务部门的负责人，需要对招聘需求做到合理的评估。业务部门是业绩产出的直接责任人，对于业绩完成需要的各项资源最了解，所以HR需要和业务部门多沟通了解，共同找到问题的解决方法。比如可以和业务部门进行细致的访谈，了解新增的业务量主要是哪方面的，是否可以通过短期的人员借调或者兼职可以解决，是否可以通过内部人员的调动进行协调，同时也主动了解业务遇到的压力点在哪里，除了需要人力的支持，还有哪些方面的支援。通过多沟通了解，部门可能在这个过程中会找到更好的方法，不一定只局限在增加人手这个因素上。

二、其次通过沟通了解，HR可以让部门将提出的需求细化，而不只是简单的提出增加人手。需求如何细化呢？其实是将新增的人员做的工作内容具体有哪些，不止是文字的描述还有数据作为支持，同时需要将新增人员未来的产出进行可量化的预期，对于达标或不达标的结果进行相应的考核。任何事情当进行一定的细化之后，提出需求的人自然也会更加严谨。记得曾经有个业务部门因为突增的业务量增加就提出要增加二十个人。按常规来说业务部门不可能向人资提出这样的要求，后来了解到是部门因为对这个突增业务量在心里上不接受，很烦躁，所以情绪化的提出了这样的需求。后来我们就和业务部门进行了细化的沟通，沟通前也做了一些情绪上的疏导，最终业务部门自己找到了解决方法。

三、HR需要做到对人力编制的整体把控，也需要引导业务部门建立人力成本管控的意识。一般每个公司年初都会有整体编制的规划，常规来说部门都会按照既定的编制计划进行人员配置，如果有临时的业务需要增加，更多的时候还是会在部门内现有人员中进行消化。而且当每个业务部门都建立了成本管控意识之后，也会更加关注成本和产出的关系，也会更加重视投入产出的情况。当遇到看似人力不足的问题时，首先想到的不是增加人手，而是如何更好的利用现有的人力，激励他们做出更多的业绩。