文：黄红发

在人才编制管理上，人力资源部与职能部门之间时常会产生观点上的差异，这个差异如何解决？如果人力资源部门同意了部门所有新增招聘的需求，通常情况下会造成人效浪费的现象；如果人力资源部门不同意部门的新增招聘需求，最后业务部门的业绩没有完成，可能会又将此责任推给人力资源部。一切都是人力资源对业务的不了解而没有同意增编的要求造成？

如何平衡招与不招的问题？人力资源部门可以协助用人部门厘清这三张表：

一、岗位职能职责表（岗位说明书）

部分管理层可能会因为某一阶段临时性的某一项工作忙不过来而申请招聘，而由于工作阶段性较强。而这阶段性的工作是否足够能支撑一个人编岗的工作量呢？最好的办法就是请用人部门提供一份完整的岗位说明书，而在要求用人部门整理岗位说明书时，也是在帮助部门思考团队管理，例如：同类项工作的合并、业务流程的调整、工作周期的规划、工作事项的轻重缓急、人员的排兵布阵。

如果用人部门无法提供岗位说明书或者是不会写，怎么办？一是说明用人部门没有想好新增岗位的主要职能与要求，二是说明用人部门在人才管理方面经验不足。人力资源可以用教练的方式协助他们进行整理岗位说明书，一是协助了用人部门，二是人力资源也可以更好地了解岗位要求。在招聘进行时可能更好的理解人才的特质，加强了招聘的针对性。那如果用人部门就是简单的将公司同岗位的岗位说明书简单地复制过来呢？这就是笔者接下来写的第二表。

二、工作量化分析表

企业在增长或减少一岗位时，是否只需要调整对应的岗位说明书与工作分析呢？当然不是的！工作是一个事体的链条，按多年的工作经验总结，如果调整一个岗位，原则上会有三至五个岗位的工作职责与范围进行对应的调整。同理，人力资源可以要求或协助用人部门进行工作关键性的分析。新增的工作量为哪些？又有哪些工作与其他原的伙伴的关联与交集，其交集的大致界线将如何划分。

部分企业会出现，新人流动性较大的现象，其中一个最主要的原因是工作量不饱和。特别是中青人才，是需要通过工作量、工作业绩来证明自己的价值所在的，如果要相对长的一段时间里都不饱和，对于那些有上进心人来说是一种严重的浪费，对其职业技能是一种退化。笔者曾辅导某企业时，公司新招来的某部门主管约2个月后提出离职，与之交流什么要求离职，该主管给出的理由是公司管理层太多，自己的工作量太少，如果时间再长自己会费掉。再说，工作量一定少，人与人之间的矛盾也易容产生。因此，愿意找个工作量满一点的工作，让自己高速转起来，充足自己的同时提升自己能力。

当用人部门提出增人员时，人力资源部协助他们对部门的工作进行量化分析，现在人员的工作量如何？新招人员的工作量如何保障，将这些都搞清楚了再招人就有理有据了。工作量满就能创造价值吗？不一定！

三、岗位考核表

优秀人才不怕考核，但怕自己能力不被认同！人在职场最基本的要求之一就是被认同、有价值感。如何才能被认同、有价值感？在招聘人才时就需要清晰的告诉他工作安排、关键考核点、如何发展他们的专业特长。他新人来到公司就能快速呈现自己的专业能力、核心价值，找到职场的成就感。人一旦有价值呈现出来，就会在团队中找到成在感；当这个价值被会上司或公司认可并公开表扬时，就会找到荣誉感，从而对企业产生归属感，则创造出高效能。

招聘的目的是为了企业创造价值，一是直接业绩价值；二是公司的品牌形象价值。人招请来了，就一定让其发挥价值，与企业相对长的时间里共成长。因此，在招聘之前，用人部门与人力资源部门的管理者们一定要清楚，否则可能一直在做无用功，甚至于让用人部门与人力资源部门形成对立。