【案例】

1、工地都分布在外省，公司对实际工作情况不了解，项目经理考核的话，需要避免项目经理掺杂个人感情进行。

2、个人具体考核指标难以量化，如果以整体项目工程节点和进度来考虑的话，目前工程进度都是处于滞后的。

3、项目考核如果出现考核结果没有差距的情况，公司是否适合采用强制分布加以区分。

【解析】

1、可以分两个层次进行考核：

公司对每一个工地进行考核，按照项目的节点和进度进行（如果偏差太大，可根据难度及实际情况进行适度调整，但要保证各工地之间的公平性）；

项目经理对每个工地的人员进行考核，根据员工的实际表现和业绩。

2、公司对工地的考核用来决定整个工地所有人员的绩效总额标准，项目经理对下属人员的考核决定在上述标准的基础上，能拿到手的数额即，绩效工资=绩效标准*公司考核得分*项目经理考核得分

3、你也可以根据公司对每个工地的考核分数，制定一个优秀、良好、合格、不合格的比例矩阵，各工地根据自己的得分数查找自己各级绩效档次的比例和人数上限。

4、不可能完全避免项目经理的个人因素，因为公司完全不了解情况，但可以设计一个考核成绩公布和申诉机制，公开是一个很好的工具。