作为HR，先把绩效导向整明白了，如果方向不清，有可能做的越多，负面影响越大。很多公司打着激励员工的幌子，干着扣工资的勾当，绩效自然沦为压榨员工的工具。

没有绩效，年终奖标准都是一样的，这意味着绩效必然打破目前的平衡，导致收入差异化。这时候想推行绩效，必须先得到上级强有力的支持。如果支持力度不够，在各种压力之下，绩效必然流于形式，HR成了背锅侠。

这也意味着，绩效必须要有组织保障，把领导的支持具体化。最常见的方式是成立绩效考核组织委员会，成员主要由分管领导、各部门领导和职工代表组成，明确各成员的职责，制定各成员的工作规范和考核过程中的问题解决方案。

有了绩效管理委员，HR就避免了独角戏的尴尬。这等于绩效是整个组织在推动，而不是仅HR在推动，更容易出效果。

做绩效没有战略和预算，就是一群无头苍蝇，原地打转。都是绩效跟随战略，没有战略绩效就没有根。没有预算，绩效标准就是一场博弈，且很容易左右摇摆。

绩效管理讲究过程控制，目的是为了更好地保障结果达成。很显然，制度和流程是最基本的保障。如果制度缺失，很多绩效指标或标准师出无名，推行阻力非常大。否则绩效又全是定性了，这在国企是非常可怕的事。

因此绩效数据化是非常重要的一环。能量化的一定量化，不能量化的就细节化，流程化，一定不要凭感觉做绩效评价。建立绩效数据体系往往决定着绩效的成败。

绩效推行难，除了硬实力之外，绩效文化缺失也是个关键。没有绩效考核文化，这不仅使大多数基层员工难以认同绩效考核方案，也使部分绩效考核参与者仅以绩效考核为任务被动执行，极大地影响了绩效考核的效果和价值。因此，我们应明确绩效考核的目的和价值观，制定一系列行为准则，加强绩效考核文化建设，保障绩效管理企业战略目标和员工个人发展齐头并进。

在现阶段，我们要做的不是万事俱备后再行动，而是先动起来，从加强绩效宣导开始，在条件不具备的情况下，以中高层为试点，等条件成熟后，再全面覆盖。