企业做大了，要么采用职能制设立更多部门来进行分工协作，要么就划小经营单元，以小团队作战。如果采用经营单元小团队作战的方式，就需要具备综合型人才，也需要有相关的经营数据和利益分配来支撑，目前大部分企业都采用职能制的方式进行团队分工协作。

在现实管理中，很多企业部门、岗位是有了，但是每个部门、岗位的职责是什么？输出的价值又是什么？这些重要的要素却很不明确，导致每个部门“各自为政”，自立“小山头”，形成更多的部门和岗位壁垒，造成了更大的管理成本，最终让企业的利润越来越少，客户体验越来越差。

今天，我们就拿出4个常见的管理岗位进行价值梳理，希望能对大家有所启发。

一、销售经理的价值是什么？

1、案例现象：

有一次，我到一家企业，老板把最厉害的业务员提拔上来做销售经理，结果销售经理拿着经理级的工资，却只是埋头做着自己的个人业务，导致员工不满意，老板也不满意。

2、问题解析：

为什么会出现这种局面？难道销售经理也想这样吗？答案是否定的，经过我们和销售经理的沟通后，他本人内心也是想通过职位来提高自己的管理能力，但苦于公司一方面没有明确销售经理的职能，另一方面，销售经理的薪资也没有和团队的经营成果关联，所以只能习惯性地做着个人的业务。

所以，当我们在准备提拔一个员工晋升到经理之前，我们首先要搞清楚，作为管理者，他到底要关注哪些经营成果？这些经营成果和他的个人收入又有什么关系？

3、解决方案：

销售经理的重点肯定是要提升整体公司销售额的，但是，如果只是为了提高销售额，他就有可能通过打折降价、放宽账期、增加人员、增加库存、增加费用、增加广告投入等方式来获取更多客户成交，最后可能出现的结果就是：销售额是上去了，但企业的利润却下来了。

设立销售经理的目的，是要他通过统筹和管理的方式来提高整体的投入产出比，来实现经营的平衡性，那么作为销售经理应该要关注哪些平衡呢？

我个人认为销售经理除了对“销售额”的助推以外，还要对“毛利额、回款率、人均销售额、库存周转率、营销费用率、新产品销售额、新客户开发个数、团队成长”等经营成果的关注，通过预算、制度、考核、激励等方式，来确保经营的平衡性，这才是销售经理的价值所在，当厘清完销售经理的价值之后，还要把销售经理的薪资和经营成果的结果关联起来，经营成果越好，他的个人收入也能越高。

二、生产经理的价值是什么？

1、案例现象：

这是我们辅导过的一家生产型企业，老板和我们反馈：“我们工厂的生产经理凡事亲力亲为，号称1个人能干3个人的活，但就是不能给我们企业培养团队，我认为他在管理上是不称职的，甚至是本末倒置、不务正业。”老板对此表示不满，并且很是担忧，老板说如果生产经理生病了、跳槽了，那我的工厂应该怎么办？如果一个部门就靠一个人在支撑，越是这样，越是危险。

2、问题解析：

经过我们调研沟通后，发现一方面是生产经理确实比较擅长干活，相对不擅长管理，但另外一个更重要的原因，是因为企业也没有对生产经理进行明确的岗位价值梳理。生产经理本人也表示无奈，自己以为努力干活就是对企业最大的贡献，也不知道老板的想法到底是什么。

当企业要招聘或提拔一个管理者时，企业首先要搞明白为什么要设立这个管理岗位？这个岗位是为了要做到什么结果而存在？如果想不明白这两个问题，不如只找做事的人来做事，而不设管理者。设了管理者你就得明白，每一个管理岗位一定是为了提升企业的经营成果而存在的，因为凡是不能产生经营成果的管理行为，都有可能是浪费。

3、解决方案：

那作为一个生产经理，应该从哪些方面来助推企业的经营成果呢？有人说生产经理关键核心，是要在生产过程中能实现降本增效，但是“降本增效”只是方向，必须要落到可衡量的经营指标上，那生产经理要面对哪些经营指标呢？

生产经理主要经营指标有：产值或产量、成本率或标准成本节约额、人均产值或工资费用率、合格率、损耗率、制造费用率、库存周转率、交期及时率或平均延误天数、员工培训、员工流失率等等，企业在不同阶段，选择的指标有所不同，可以说战略、目标、利润的问题在哪里，指标就在哪里。

当然，只有经营指标却没有经营激励，这些指标同样会显得苍白无力，当明确了要关注的经营指标后，同样要通过KSF来把企业想要经营价值转化为生产经理也想要的收入价值

三、人力资源经理的价值是什么？

有一次，我们到了一家餐饮企业做辅导，发现人力资源经理挂着经理的头衔，却只是在做一些招人、建档案、交社保等事务性的工作，而忽略了人力资源部存在的核心价值：推动企业人效提升。

人力资源经理要在招、育、用、留、培这些工作的过程中，统筹规划把合适的员工放到合适的岗位上，做到人岗匹配，人效就能减少浪费。

在现实中，很多企业还是把人力资源部当做是后勤保障部门，这本身就是对人效不关注的一种体现。只有越来越多的企业把人力资源部当成了是经营部门，经营的对象就是员工，如何像经营产品一样去经营好员工，不断地提升每一个员工的ROI（投资回报率），这才是人力资源部的核心所在。

如果从经营的角度出发，人力资源部门可以通过招聘、培训、培养体系来找到人才，可以通过薪酬、绩效、奖金、晋升等制度来激励人才，可以通过合伙人、股权等机制来留住人才和吸引人才，所以从经营成果来看，人力资源部关键是要把人搞对，因为人对了，企业也就对了。

所以，人力资源经理的核心价值就是要带领下属，一起让以下经营指标变得越来越好，具体指标有：人均销售额、新员工销售额、工资费用率、招聘达成率、员工流失率、员工培训、高绩效员工人数、可控费用率、缺岗人数、关键人才培养个数等等，并且通过KSF把这些经营指标与人力资源经理的工资相关联，让人力资源经理从一个事务管理者变成真正的人才经营者，最终不断提高企业的人效。

重视“人”的企业，一定是最强的企业！而重视人，就要先从重视人力资源部开始，你说呢？

四、财务经理的价值是什么？

企业的财务经理可不只是算账、记账、开发票那么简单，厉害的财务经理能帮老板算好每一个经营的投入产出比，以保证利润率合理水平及提升，比如每年年底就要组织各部门开始为下一年做好预算，各个部门在开源节流上，财务部通过数据说话，让大家一起来做筹划，看到每个经营结果的投入产出，毕竟省下来的每一分钱都是利润。

还有财务经理要建立财务制度，破除在企业中算不清、理不好的账，而且更重要的是财务部要能制定企业经营的体检表——也就是我们常说的企业内部管理报表，并且能够提供经营数据分析和预算的管控，用财务部提供的数据展示：咱们企业经营钱从哪来的又到哪里去？哪个部分是最能盈利的？哪个部分投入产出比不平衡？如果没有做到这些展示，其实你不需要财务部，一个会计或者出纳，甚至一些小企业里一个老板娘就搞定了一家企业的财务事务。

其实每一个财务经理也都是企业的经营者，通过对“钱”的管理，来实现最大的投资回报率，通过对“数”的管理，来实现经营效果最大化。财务既是经营的推动者，也是企业“踩刹车”的人，毕竟有钱才有数，有数才有利润。

一般情况下，财务经理会和这些经营价值关联：回款额、回款率、利润率、资金周转率、欠款率、可控费用率、库存周转率、收支比、部门工资费用率、员工培训与培养、工作异常数等等。当每一个管理岗位都能进行经营价值梳理并与之收入相关联，那经营就是大家的事、就是团队的事，只有更多的经营者，企业才能真正地做强、做大。

总结：无论设置什么管理岗位，我们都需要先梳理一下这个岗位的经营价值是什么？因为如果这个管理岗位都没有经营价值的输出，理论上就没有必要设置这个管理岗位了。

最后提醒大家，企业在梳理管理岗位的经营价值时，一定要遵循“数据说话、结果导向”的原则，否则所谓的价值只是一种空谈。