HR如何从上至下解决问题？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究） 

作为HR在处理部门及以上难题时，尤其需要有从上至下的管理意识和处理问题的思路。

即不仅仅只关注人力资源的那一亩三分地，而是要结合公司的战略、部门利益等商业及人性方面的思考。

1、公司对于新业务与旧业务的定位与规划是怎么样的？

是大力发展新业务的同时不能丢掉老业务？还是说新业务发展到一定规模之后，就可以慢慢撤掉旧业务？

定位不同，部门负责人对这个部门团队建设的规划与导向安排是不一样的。

如果是前者，这2个团队肯定都要一直存在，都需要有人来做，甚至都要做好。

而如果是后者，安排就是要让旧业务的人投入60%的精力维护好旧业务的同时，要花40%的精力做好新业务。

这个定位，首先得是公司自己要界定清楚。

如果公司老板自己对公司战略就不清楚，就是含糊的。

那部门负责人只会根据自己的理解和认知来做部门管理。

部门负责人清楚了，还需要和团队达成共识，尤其是新旧两个不同团队的融合。

需要让两个团队既要清晰自己不同的目标，也要清楚共同的目标。

也就是，哪怕定位不同，两个团队有各自不同的定位与目标，但也一定要设置整个部门团队共同的目标。

比如共同完成部门的任务目标，大家都能分到可观的奖金，甚至还会影响新旧业务的带头人的升职加薪。

让两个团队既形成PK的氛围，又为了共同目标而不得不互相协同、友好共处。

所以，在把两个部门合并为一个部门之前，关于部门的定位、两块业务业务的规划、团队共同目标、目标达成的激励方案都是要先出来的。

2、了解部门负责人对于这个定位的理解与安排

再看部门负责任人对部门定位与职责的理解和认知。

如果部门负责人认知不对，就会造成管理方向的偏离。

有这样一家的企业，咨询顾问问老板，下面的中层知道公司未来三年的战略规划吗？

老板很肯定的说，当然知道啊，我们上个月才开过战略会。

可当咨询顾问去找到每个部门负责人去面谈的时候，60%的部门负责人并不是很清楚。

这就是你以为他知道，其实他并不知道；你以为他理解的是A意思，但其实他理解成了B意思。

所以需要老板把公司的战略与规划讲清楚，即不能仅仅只是讲一个你想要达到的结果和目标。

而是要说明这个背后为什么是这样的一个规划，目的和意义是什么，逻辑是什么，能给大家能带来什么。

这样中层才会理解并且认同，一个人只有真的认同一件事情，才会执行到位。

否则都只会按照自己的理解行事。

另外，目标并不是制定了就完事了。

而是要不断给中层去强化。

比如签署战略规划书、目标责任状，通过书面的方式，这叫做责任承诺。

并且需要定期回顾目标达成情况，配合阶段性的及时激励，才会加持和推进这个目的的达成。

3、与团队达成共识，制定适合的执行与激励方案

部门负责人ok了，接下来还要让新旧两个团队参与进来。

无论是公司战略规划，还是部门定位及核心任务，都需要部门员工知晓、理解和认同。

为什么业务要咱这么，是这么个打法，对他们有什么好处？未来三年对他们有什么影响？

做得好有什么回报，新的和旧的在他们关心的方面有没有界定清楚，避免互相的利益伤害。

而应是大家朝一个共同目标努力的结果。

即人力资源管理很多时候都需要从上至下来考虑和设计问题解决方案。

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