薪酬管理的三个基本原则，即“对外具有竞争性、对内具有公平性、企业要有成本承受力”。这三个基本原则其实质是研究一个“心”的问题，对外比薪是比自身价值心，对内比薪是比公平心，比管理者的心。具体如何来理解呢？

      孙子兵法三十六计其中之一计“攻心为上”，如何攻其心以让其臣服，为之上者。攻其心方式很多，如封官晋爵、增加俸禄和重赏之等等，封官俸禄其实就是一种职位晋升，既加薪又获得职业发展、社会认可，而重赏就是一种即时的攻心。

     “企”字为“人止”的组合，人去则企“止”。人走首先是心走，离心离道、不谋与共。良禽择木而栖，大凡好的企业在人的经营上均有好的制度设计。“种下梧桐树，引来金凤凰”，想要引来凤凰，种树的学问很大。首先要研究梧桐的生存环境——在什么地方、什么土壤、气候环境里梧桐树才能成活并成长为参天大树；其次要研究凤凰的生活习性，什么样的树、什么样的环境能让它迁居、宜居并定居，归根到底，其实质也是研究“心”的问题。攻其心才能移其居，凤凰如此，人心亦如此。“心比天高、欲壑难填”，千人千心，一人千心。一个人在不同阶段、不同环境心的想法和追求是不一样的。儿时向往快乐，期望拥尽天下所有新奇玩乐，即“玩心、童心”；少时憧憬悸动，企盼姻缘、渴求长久，即“春心、动心”；成年后追求圆满，承担“养好子、爱好妻、孝父母”的责任而渴求好的事业平台和报酬，则为“事业心、家庭心”，如此等等。

      佛家说众生皆苦，每个人都经历着不同的“心愁”。从管理学的角度来看，想要抓住人心，最基本的因素之一就是满足一个人最基本的生理需求和生活质量，归根到底，又聚焦到“薪酬、收入”上来。

      那么应该如何在“薪”上做好文章，让员工心悦，HR管理者心悦，企业家心悦，让“心愁”远离？

      首先，最根本的是企业要有好的战略、好的业务，让员工看到过去、现在，更重要的是未来。高盈利能力的业务产品为企业带来源源不断的利润，解决好企业人工成本、薪酬成本的承受压力问题。企业领导者不为建立起竞争力的薪酬机制而“心愁”，同时企业管理者设计好科学合理的薪酬政策，创建好的工作生活环境，才能吸引留住企业所需的关键核心人才，提高人才的竞争力，提高员工的满意度，激发激情与斗志。同时企业也可以随“心”所欲地优化人才人心，此时的企业管理者不“心愁”，而是心花怒放。

      其次，薪酬管理者要做好几个方面的工作，“心”才不愁。要用心去做好薪酬政策的调研分析、设计与适时管理；要有较好的、开放的心态对待不同岗位、层次人员的薪酬；要有更高的心境，真心、诚心、耐心去对待希望调薪的员工，讲制度、讲政策、讲流程、讲公平；要有爱心去关注、关心中低收入员工水平；要有敏感的心去关注、研究人才流失是否因薪而起等等。

      《谁搞垮了通用》一书中讲述了通用帝国没落的因素之一就是“薪愁、薪重”，高薪高福利让员工心悦，而高额的人工成本却让通用的管理者心愁，最终成为压垮通用的一个重要因素。为解决此愁，在博弈后他们通过“残忍”的方式——破产来解决，用新通用解决其“薪”“心”的问题。

      研究外部薪酬、内部薪酬的管理科学性、先进性，设计实施适合员工的薪酬政策，共同来研究员工的心理，达到“新薪酬”、“心不愁”。主要可以关注以下两个方面：

      1、平和员工对外的“攀比心”

      在信息大爆炸的今日任何消息都不再是秘密。“一山还望一山高”，在同行业中薪酬水平的竞争力势必会成为员工去与留的重要因素。科学合理的薪酬调查能够使企业时时保证薪酬的竞争力。但单纯地提高薪酬外部竞争力不能从根本上解决问题。一方面，效率提升、效益增长跟不上薪酬增长势必会拖垮企业，并不是长久发展之道；另一方面，在资源和成本压力下，并不能保证所有员工的薪酬都具备竞争力，那么在资源分配时，首先需要保证的是优秀员工收入具有绝对竞争力，要拉开业绩优秀者与其他员工的收入差距，才能保证营造良性竞争的企业氛围，平和员工的“攀比心”。

      探索企业和员工共生之路，实现“共成长，同命运”才能保证企业基业长青。从制度上来说，需要建立科学的目标分解体系，将公司的发展目标分解至部门或个人，并设置多样性的激励方式，将员工个人收入与公司的发展目标结合起来，根据组织效益和员工的贡献实现共享利益，从而抓住人心。具体来看，可以短期激励和长期激励相结合，设计包含项目激励、市场表现激励、延期利润分享、期股激励等多样化的激励项目，提升业绩优秀人员的收入，鼓励员工关注工作效率，改善管理流程，关注市场反响，关心企业命运。

      2、引导员工对内的“平衡心”

     “不患寡而患不均”，内部公平性，似乎是薪酬管理者永恒的课题。谁都知道无法做到绝对的公平，但要努力做到相对的公平，才能保证大部分员工的稳定。最直接的公平体现在薪酬及收入方面的公平，最难的平衡在于员工薪酬之间的平衡。评价机制、绩效考评、晋升机制，各个方面的不公平最终都会体现在收入上的不公平。这就要求企业建立明确、公平、合理的定薪依据和收入增长机制。

      首先，岗位评价、绩效评价体系的完善与否是支撑薪酬体系公平与否的有力条件。建立基于岗位、绩效的薪酬体系，靠承担的职责说话，加强绩效与薪酬增长的联动性，才能相对保证员工之间的平衡，减少质疑和怨言。

      其次，要保证核算规则、支付规则、调整规则的清晰性和透明性。诚然，所有的制度都不是完美的，但是做到公开透明，能够使员工明确努力的方向，从而调整自己的工作方式，逼近目标。制度和规则不应该是含含糊糊的，也不应该是人力资源管理者自己的工作依据，而是所有人可见的规定。

      再次，既要保证薪酬制度的公平合理，更要关注实际执行中的一视同仁。只要出现了特殊，那么再好的制度和规则都会在别人的明知故犯中逐渐被瓦解。所以当有一天制度不再是约束，规定不再具备威严，权威一再被挑战，薪酬体系的公平和科学就会不断被人质疑。对于薪酬管理者来说，制定了规则就必须严格遵守，才能确保员工的“平衡心”。

【作者简介】

    潘平，经济学学士，工程学硕士，高级经济师，资深人力资源专家，高级人力资源管理师，人力资源100人核心成员，人力资源管理全国理事会理事。现就职于北汽福田汽车股份有限公司，担任集团总经理助理兼人力资源本部部长，《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》作者。本书在三茅独家提供电子版（试读版本），评论本文后即可下载！