看完提问，笔者先做一个假设：如果绩效继续搞，且认真搞，绩效工资也兑现，公司当前的困境能扭转吗？我相信绝大部分人的答案都是NO。为啥？笔者认为这里题主主要的一个问题是错误归因，即公司经营出现的问题都归为绩效原因（否则你怎么会想到用绩效这一局部，且滞后的要素来改变整个系统呢）。笔者个人的观点是：先梳理战略，业务模式，再梳理经营模式，最后落实到管理模式，落脚点在内部运营的整体改进。而针对绩效，笔者个人建议是生死存亡之际，可以放一放，甚至不做绩效都行。

       一、对照分析问题

       1、公司业务主要承接软件开发项目，今年因为各种原因，导致项目交付常常逾期，另外，就算交付，软件也各种bug，导致客户不满，项目尾款也一直拖着不付。这反应的是公司在客户定制项目上的质量和交期问题。

       2、研发抱怨销售乱承诺交期，销售说研发效率实在太低。研发和销售相互扯皮推责，销售为了拿订单突破公司现有技术和交期能力水平，即超额承诺接单；研发可能基于没有核心技术、或者技术储备、技术人员能力等问题，交付产品方案的质量和时间较行业平均水平无优势。

       3、公司还是能接到订单的，但接了订单不挣钱。这可能是公司盈利模式的问题，盈利模式里有开源点和节流点，如果销售低价接单，且承诺较快的交期，则后端成本和质量必受影响，导致开源和节流两方面挤压，最终可能无利润。

       4、公司经营业绩不好，大家的绩效评分还都是90分以上的高分。只是绩效工资已经好几个月没有发了，老板说以后业绩好了再给补。看得出公司的绩效其实和公司整体目标关联性不大，就是一些过程性或者行为性指标为主，要不怎么会人人都是90分，而公司业绩一塌糊涂呢？当然绩效也只是侧面说明公司的管理制度、考核体系比较弱。绩效更多还是一种评价和激励手段，它本身并不是生产力，并不能直接带来收益。对小公司而言，更多是锦上添花的，所以要想从绩效入手来解决系统性问题，无疑是找错了方向。

       二、系统梳理，诊断公司问题

        首先我们要有一个框架概念，公司的运作是从战略（业务模式）到经营模式再到管理模式。业务模式回答的是客户是谁，公司的价值主张是什么，盈利模式是什么，业务范围是什么，战略控制点是什么；经营模式回答的是针对客户和市场，我们的产品、定价、渠道、营销宣传、技术支持、订单履行等实际经营中的问题；管理模式回答的是为了支撑公司的战略和经营模式，公司内部的这一系统如何构建的问题，至少包括组织、流程、人才、激励、文化、领导力等要素。

       所以，公司出现了质量、交期，销售过度承诺、研发技术能力弱，内部运营效率低，成本高等问题，我们不能只是单点地去看某一个要素，需要系统地从以上几个层面去梳理，找到真正问题，再去探究根因。从上面案例中零星的信息，笔者大概猜测公司最主要的问题其实是核心竞争力弱，无较好的技术储备和技术能力，为了生存又不得不去过度承诺接单，最终交付的期限和质量又不达标导致回款困难，陷入了一个恶性循环。

       针对以上问题，笔者个人的看法是：长期来看要去重新梳理公司的战略，看看业务模式是否需要进行创新，做一下市场细分，看看有无一些机会点；从短期来看，先要解决内部管理和运营中的销售和研发的冲突，大家树立一个共同的大目标-先活下去，销售接单也不要过度承诺，研发也要抓紧提升能力，再从内部运营中通过管理手段提升协同效率，节约成本，如果公司冗员也要适当进行一些人员优化，将公司整个的效率和拿成果的要性提升起来。

      三、绩效反而可以放一放

       在公司生死存亡之际，其实绩效完全可以放一放，没必要做得很深入和精细，因为一切的管理动作其实是对正常业务流程和工作的干扰和耗散，此时公司最需要的是大家齐心协力去拿成果，而不是在家里掰扯谁应该A，谁应该B-。只要简单地做好成果和收入的关联，比如阶段性奖金的分配即可。反而此时比较重要的是文化的工作，让大家意识到公司的危机和困难，转变以前的混日子的想法，一起攻坚克难，一起变革拿业绩。

       切忌不要出现了问题就慌不择路，最终反而开错了门，做了无用功，甚至帮倒忙。