一、案例摘要

1、软件开发业务，交付存在严重问题，导致项目尾款回收困难；

2、绩效评分都是90分以上，但绩效工资已经停发好几个月；

3、部门之间，特别是研发与销售之间互相抱怨；

4、公司还能接到订单，但是否挣钱？

5、还有救吗？

二、分析&建议

1、绩效不是主要问题

我们不妨思考一下，如果将员工比作钉子，钉子听谁的？是锤子吗？然而并不是，锤子只是具体的展现，真正听的是握着锤子的那只手。

同样，我们做HR的也一定要明白这样一个道理：虽然我们一直在说，绩效是公司的指挥棒，指挥大家拼搏的方向，但是，归根到底它只是指挥人手里那根给人看到的棒子，而真正指挥方向的是手持指挥棒的人！这个人不是HR部门老大，而是老板或者CEO。

所以，公司现在优先要弄清楚，在这个情况下，手握指挥棒的人到底是怎么想的？只有把这个弄清楚了，再通过绩效指挥棒来把指挥人的意志传达给员工，才是有效的绩效管理。

2、已经升级到经营问题，而不只是绩效问题

从案例面上来看，问题已经到了严重影响交付的地步了。对于一家企业而言，现金流为王，这是大家所公认的事实。所以，业务回款产生问题，对企业而言是性命攸关的事情了。

我在这里想试问一句，目前这个情况，老板是否知晓？不排除有些老板有很多产业，其中一个公司交给一个CEO或team去运营，低频率跟进，而CEO镇不住下面团队，很容易造成这种局面产生。

或者说，目前的情况，老板或CEO是怎样的态度和观点？

如果他们不重视，还认为这是个小问题，不予出面协调解决，或者只是盯着HR部门说是绩效的问题，那么基本上今天提出这个问题的题主可以开始准备更新简历了。

简单分析一下目前公司面临的经营问题：

（1）业务交付问题是已经存在的事实，这也是需要优先解决的问题。

（2）在前端部门和中后端部门不能达成统一战线的情况下，团队之间已经难以合作，甚至可能将要或已经形成严重的内耗。

（3）由于回款不足，资金紧张，已经影响到员工收入。

（4）员工士气大幅下降。

3、先解决业务交付问题

分析业务交付存在的问题到底出自哪里？

项目交付逾期，软件各种BUG，客户十分不满，这只是表现结果。

我们要进一步剖析背后的原因：

1. 项目销售人员是否承诺了过短的交付周期？如果是这个问题，那么就需要梳理研发流程，拿出合理可靠的研发周期，并与销售团队开会达成一致的对外时长，不要让销售因为研发周期不明确而随意向客户乱承诺；——这就是流程梳理与优化范畴的问题。
2. 开发团队力量不足？如果是这个问题导致交付不及时或BUG很多，那么就要想办法强化研发开发团队（包括开发力量与测试力量），方式有两种：招兵买马，或临时寻找外包供应商；——这是属于组织发展、招聘或者业务管理的问题。

这里的问题解决了，才能判断新拉来的订单是否赚钱，才能排除销售过度承诺拿来的订单，确保企业能赚到钱。

4、对症下药再配以绩效促进

分析到问题症结，制定了正确的、针对性的解决方案，那么再辅以绩效手段，提供正向激励或负向刺激，对问题解决结果作进一步保险。包括但不限于：

1. 根据研发周期，对研发团队的研发效率及其对应的关键指标进行考核；
2. 根据销售回款情况，对销售进行回款考核，或者直接根据回款进行提奖；
3. 对招聘团队的招聘目标进行招聘达标性考核；
4. ……

这种时候绩效只要针对不同团队的责任目标，找到关键任务（Key），至于KPI还是OKR，那都只是术的问题。

5、部门之间的协调

跨部门沟通与协调的矛盾，老生常谈的问题了。

立场不同，利益不同，产生矛盾，这是很正常的现象。

解决这个最好的问题，方法比较多，包括但不限于：老大出面协调、利益捆绑、调整部门人员、企业文化价值观渗透等。

当然，几种方法各有利弊：

老大出面协调只能一事一议，给老大面子，事过了该不对付还是不对付；

通过一定程度上的利益捆绑，譬如所有团队都一定程度与公司收入、经营回款等整体指标捆绑，这样就不至于过于计较门前雪而导致整体指标收入受影响；但这种方式比较生硬，碰到比较轴的人或者不在乎局部收入的人，也有翻车可能；

调整人员的方法，可以有比较长久的效果，但也许可能业务掌握在几个核心元老手里，动团队可能会伤筋动骨，甚至可能影响到人员稳定性，要慎重慎重；

企业文化、核心价值观熏陶，这个是要从长计议。理论上这个能包治百病，但是长征路太漫长，很多企业等不到药成，就因为各种原因不了了之。

6、员工工资问题

不管上述动作做成何种结果，眼前总有个急问题，要赶紧拿出解决方案，将低靡的员工士气赶紧提振起来，毕竟生产靠员工。

都要吃饭的，情怀再高，也怕菜场、超市找你一手交钱一手交货对吧？更有甚者，会造成一些不必要的家庭矛盾……

不仅钱什么时候到位很重要，更重要的是上头老板什么态度？什么方案？是否可行？大约多久能拿到钱？

在这个问题上，一定要真诚、诚恳，切忌忽悠，信任失去了，找回来很难很难。

譬如，关于绩效工资的问题，老板先想办法借钱、筹钱度过难关？（有不少案例中老板就是这样的，值得借鉴）

如果是，制定了分布实施的解决方案，譬如根据回款补发工资，是否一次性补完？如果不能一次性补完（要留部分用于企业生产），那么拿多少出来？分几步解决？

而且补发工资的时候，建议先考虑基层，稳定基层民心，再逐步考虑leader，这是常规了。

最好建议开个会，把后面的解决方案和计划开诚布公，藏着掖着反而效果不好。

三、小结

1、总体而言，这个问题已经不是单纯的绩效问题，别指望HR部门已一己之力来解决这个问题，不太现实。

2、从案例描述上看，已经升级到经营问题，先看看老板或CEO是个什么态度吧？

3、针对经营问题，同样要分析根源，对症下药，找到了解决方案，再通过绩效来上保险。

4、延伸问题之一，是部门间协调问题，这个可以通过老板协调、利益捆绑等方式来解决，各有利弊，企业根据实际情况选择（在这里不是主要矛盾）。

5、延伸问题之二，抓紧解决眼前所欠绩效工资问题，家家都要养家糊口；在这个问题上，要认真对待、开诚布公，这是考验老板/CEO值不值得跟随的关键时刻，来不得半点忽悠。

6、这几个问题能妥善解决，哪怕是在一步步推进，那也算是有盼头；否则，早点准备更新简历吧。

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