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　　二、建立6个有效支撑
　　在精益生产的要求下，要实现计件工资制向计时工资制的转变，并不是轻而易举的事，需要人员、工艺、订单排产、物料配送、设备、生产节拍、标准化作业等多方面要素的支撑。
　　1.合格的班组长
　　班组长是精益生产的带头人和领路人，是承上启下的关键一环。班组长的能力强弱是关系精益生产能否真正落实到位的关键因素。对班组长队伍的培养要从以下三方面入手：①科学合理地规划班组长的管理范畴；②围绕班组长的职能职责，梳理其工作内容、日常行动、月度行动和通用类管理工具；③建立班组长的素质模型，确定任职资格，提升班组长的管理能力。
　　2.合格的员工
　　要实现转型，践行精益生产，除了带头的工段长和班组长，真正将精益生产落实到位的是普通蓝领工人，他们是基础因素。因此必须选用和培养一群适合精益生产大环境的合格蓝领工人，他们应能满足以下几方面要求：①迅速转变理念，提升自身技能水平；②能进行有效、持续的改善，对生产车间存在的问题提出自己的主张和看法，促进生产效率的提升；③技能水平较高，有一定的岗位柔性。
　　3.均衡的订单排产
　　销售部门根据市场发展趋势及企业经营战略，本着淡季库存补充、旺季库存消化的原则，形成年度分月均衡销售需求计划；生产部门发挥最佳产能，按照最低制造成本、最大限度满足销售需求计划的原则，确定标准生产能力，实现生产订单的均衡化，具体如下面的订单均衡排产示意图所示。
　　4.及时的物流配送
　　针对物流配送时作业环节较多，效率较低的问题，以及存在的发货、收货不清晰、不准确的问题和物流配送员工与生产一线蓝领工人之间存在矛盾的问题，就必须建立高效的物流配送体系，明确界定仓库保管员、物料配送员、与生产一线蓝领工人之间的职责界限，将对产品质量和数量的考核适当向物流配送体系延伸，强化物流配送体系对生产一线的服务与支持功能。
　　5.可靠的生产设备
　　针对设备选择、使用、保管方面存在的问题，要建立全面有效的设备管理体系。调动全员参与设备的管理，不仅要求设备维修部门做好设备的维护和保修，同时也要求在设备的引进和使用阶段，做好设备的检测工作，同时选择适合的设备进行工作。充分调动现有设备的利用率和使用率，消除由突发故障引起的停机损失，用最小的损失获得最大的产出。
　　6.高质量的零部件
　　企业应从源头的供应商选择，到零部件生产过程监控，再到零部件交付入库检查及后期的管理索赔等诸多维度，督促供应商确保零部件的合格率与高质量。
　　三、搭建3个管理体系
　　1.搭建绩效管理体系
　　正如前文所述，精益生产要求取消计件工资模式，但伴随着“计件”的取消，可能在短时期内，对于蓝领工人而言，他们的目标将变得不是那么清晰，且没有一套合理的衡量标准让蓝领工人关注整体效率的提升；同时，作为主管人员，无法评价蓝领工人的行为是否恰当。在这种情形下，对于主管而言，车间蓝领工人是处于失控状态的。因此，一方面，要建立清晰、明确的流程制度，确保蓝领工人知道自己怎么做才会让组织绩效和个人绩效有所提高；另一方面，主管也要有清晰的指标和方法跟踪过程、评判结果。只有这样，才真正具备了取消“计件工资”的基本条件。
　　2.搭建索赔管理体系
　　企业应对造成无效劳动时间的责任人进行界定，并建立追索机制。
　　(1)由于企业内部原因造成停线的，将停线时间等相关指标作为各内部责任部门的绩效奖金激励指标，通过月度绩效激励，促进内部管理水平的提升。
　　(2)由于企业内部及外部原因造成停线的，建立内部责任追溯与外部索赔相结合的绩效激励机制。
　　3.搭建班组管理体系
　　在这种计时模式下，对于加班费的管理显得尤为重要和突出。
　　一方面，加班费是影响蓝领工人收入水平的重要因素之一，是影响其一定时期内月度工资水平高低的主要因素。因此，在实践层面，企业往往将其作为调节工人月度收入高低的重要工具，通过“削峰填谷”的方式来实现淡旺季收入水平的大体平稳。另一方面，无效加班时间的增加是企业管理水平低下的直接体现，必须强化企业对加班费及无效加班时间的监控。如果企业管理水平较低，无效加班时间就会增多，直接导致企业成本支出的大幅提高，这种责任必须由管理者来承担，因此对加班费的监控和管理将作为对企业实施绩效评价与激励的重要依据。

【作者简介】

    潘平，经济学学士，工程学硕士，高级经济师，资深人力资源专家，高级人力资源管理师，人力资源100人核心成员，人力资源管理全国理事会理事。现就职于北汽福田汽车股份有限公司，担任集团总经理助理兼人力资源本部部长，《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》作者。本书在三茅独家提供电子版（试读版本），评论本文后即可下载！