介入这个词最早是从社工这个概念得知的，源于社工对于某一社会困难问题的介入，通过专业手段或是非专业手段，使问题得到解决或是减轻。其实人事不也是如此，不直接参与公司的活动，但是却需要不断地介入，去改善，改良或是解决某些问题。

       很多新兴的公司在成立初期会有很多的离职率，在不注意的管理下，渐渐的变成一个企业习惯，这个时候需要HR去介入，在试用期阶段，在员工培训阶段开始谈话，跟进，跟踪考核结果。保证员工得到他当初进入公司时所想要学习的地方，也保证公司考核这个员工是否适应公司业务的需求或是否胜任这个岗位，同时也保证主管有充足的关照到这个员工，保证这个员工的成长。

      其实今天突然想到这个话题，是因为公司的合同续签问题想起来的。在经历的两个公司，合同续签都很草率，第一个公司直接就是到期的前一天合同给你，爱签不签，这典型的财主行为，可是耐不住公司家大业大，竟然没有问题，没有甩挑子走人了。第二个公司，在合同期前三个月，丢给一个表给部门经理，签的话，万事大吉，不签的话，赶紧的翻翻档案看看有什么要还的，欠的之类的。今天就是上周给到的表，今天部门已经要签的时候，才发现怎么合同时间跟员工说的时间不一样。核对了半天才发现原来之前同事做的时候合同是从他到外国培训后的一段时间开始；然后本人还有培训协议没履行（之前有合约是英文版的，电子表上没有备注说明），然后问了半天法务，法务告知如果担心签太多会有无固定期限合同问题，那么就签合同意向书，如果觉得员工较好，那直接续约；然后又发现合同上面开始时间居然还有另外规定，问了经理，经理秉持着算了，反正也不准的态度，忽视它。最后就是一个漫长的解释过程，结果部门经理不爽了：怎么不提前说，我都让他不续了，才弄这么一出，那人事部也冤：你不签之前也先问好来呀，这直接告诉我结果，我已经是最快的给你整理出了。

       其实这是个沟通跟流程的问题，在流程上：本因在合同续约时候，他本人的历年绩效，历年假期，还有奖惩情况以及培训续约等等情况，需要先列明，准备完全是给到部门经理做参考。而部门经理在考虑到是否与员工签约是否，要参考人事意见或是邀请人事介入，这样就不会有误会产生，也不会让部门一家之言独大，不能最后告知结果，如果没事当然皆大欢喜，如果有事又是一大片的亡羊补牢，一步不慎，补偿金就出去了。

      其实在真正的实施过程中，有很多的阻碍跟困难，我们很多时候只能坚持的损失最小化，沟通最大化，利益最优化的原则，去协调，去工作。