随着人力资源管理体系的转型，提倡务虚的企业文化建设正蚕食着企业的开销，譬如预算费用对企业文化的投入巨大，结果却不出所料的平淡无奇，效果不佳。既然企业文化由精神层、物质层、行为层和制度层构成，为何还是表达不出它的精髓或特色呢?

 笔者根据目前企业的不同现状，参照企业文化的内涵，在行动上各企业却千变万化，不尽相同，不妨带领大家走进企业的“宣传阵地”。如把企业文化和项目文化管理建设混为一谈，企业文化和品牌标识模棱两可，企业文化与晨夕会松松垮垮，企业文化的载体集成盲目化和散乱化。企业文化动辄谈到与员工素质的挂钩等等。企业文化的舒展像是一匹牵引不住的马，一旦放纵，便可狂傲驰骋。问题是落地有指标吗？既然企业文化是人力资源管理的最高境界，又如此对待这样的灵魂大旗，始终像摸不着边际地演绎价值观的内核，是否对待企业文化如绩效考核一样有自己的权重指标或考评事项呢？答案显然是可以实施的，因为从模块化的角度而言，它其实也能单独成一模块，在企业文化与人力资源规划上，前者能够用战略指挥企业目标，它是人力资源的第一推手，在各行各业中，我们为了践行企业文化，达到提高浓厚氛围，引导感召，启发认同意识，必须强化精神指标，所以笔者认为这就是KPI中的“氛围指标”。它并不虚，通过满意程度、达到状态、带动气氛等细化。

 招聘与配置和企业文化的关系是什么呢？我们在招聘展区，企业文化就要从硬件着手，X展架上关于企业员工风采、企业岗位晋升对比、优秀员工现场说教、投影仪与电脑的轮播宣传、企业手册和宣传册的摆放、企业面试官招聘形象、企业价值观的不断呈现渗透等等，都是在说明，它是催化剂。很多应聘方都会选择一家口碑好、形象好、待遇好、发展好等“四好”企业，那么基于选择的维度而言，企业文化的延伸就是求职者隐形看中的，因为它学不来、拿不去和击不垮。它是面试者、客户、供应链等的源动力。所以这类指标即激励指标。

 培训与开发在企业文化的扮演过程中是最难传播的，因为培训中体现的企业文化使人热泪盈眶，使人战战兢兢，最后纹丝不动。花重金却得不偿失，重结果却结果不佳。于是乎很多企业家或管理人员，甚至人力资源管理师都挂口头边的一句话就是培训灌输。业绩不突出，找培训，市场不景气，找培训。想当然的企业文化专题培训或拓展培训就会临时当起“扑火员”。笔者看了《超级演说家》，也聆听了像李强先生的《为自己而工作》，还有形形色色的各类培训，让我发觉有的培训就是填鸭式的，也有枯燥式的，更有务虚式的，林林总总的培训却抓不住培训需求的重点，其实很重要的就是缺乏感染能力，缺乏工作案例剖析能力。所以建议各类培训机构应该用真实而贴近员工的案例来讲解，有不预设的问题，有场景模拟化或生动化的事例触类。严格意义上讲就是智慧指标。学一堂专业的培训课或心态课，你学的是泛泛而谈，你又拿不来，用不上，何谈智慧或点睛，何谈启迪和激荡。这就是企业文化KPI里的智慧指标或行动指标。

 再谈谈绩效、薪酬管理，这两个其实可归纳为“绩薪共管”。企业文化在这两个方面运用的较少，但是也是无形资产的一部分，谈绩效考核，要有文化建设成果，谈薪酬福利，必然有节日或惊喜会，把它扮成难忘又一起见证的会议或活动都在时时刻刻地体现。

 最后要说到劳动管理管理或员工关系管理，企业文化谈得最多的就是作为HR能够帮助更多诉求的员工以心灵的慰藉，工作的沟通和夹心层的润滑调节。同行会说这是事物型管理专家，也有的说是员工关系专家，万变不离其宗，它就是与员工密切相关的处理型HR。就像家文化的家长，做得好，可传承，可弘扬，可成企业的DNA，因为有灵性的HR对待上下关系是黏合剂，达到逢难化易，有个性的HR对待问题中心是调味品，达到披荆斩棘。还有更多HR类型的浮出水面让每个人的独特特质都能吸引众多领导或员工的欢心和信任。这就是第四个指标——沟通指标。

 综上所述，指标化的企业文化也能寻找到它们的突破口，此外，像报栏刊墙，司歌，年会，口号等载体的企业传播途径都可以借鉴以上四个指标来对标考核，这样形成属于企业文化的闭环工作，对今后工作的开展是事半功倍。