第一位学员的问题（简称问题1）：部门在策划一个项目，经理向各位同事下达任务，其中一项任务指定交给本人实施。但根据本人的经验，经理提出的这个计划不切实际，它既耗时耗力，同时根本达不到期望的效果。请问我要不要向经理提出来？

      第二位学员的问题（简称问题2）：部门有一入职2年的同事，与我平级，和我关系一般，平时做事比较慢。这段时间，主管叫我和她共同完成某项工作，我发现她的计划性比较差，有些事情的处理方法也不对头（因为同样的事情我处理得比她确实要快）。还好她没有影响到我，只是这位同事自己最近需要每天晚上加班（有时要加到10点多才回家）。我觉得她蛮可怜的，请问，我要不要帮她指出来？

      第三位学员的问题（简称问题3）：我的上司离职了，公司把我提升到部门经理的位置，请问我上任后，这俗话说的“新官上任三把火”要不要烧？我肯定是要做成一番成绩的。

      各位，遇到这些问题，你会给出什么样的建议？

      首先声明我的立场。我在上课时就声明，课程结束后大家继续与我保持联系，可以就工作中的一些问题进行探讨，但我只担任“教练”的角色，不给具体建议，只引导大家进行思考。

      为什么不给建议？原因有三：

      一、我相信大家有能力找到答案。我相信只要给他们一些指导，他们自己可以找到符合自己现实情况的做法。

      二、事情有时并不象学员说的那么简单，它往往是矛盾发展到一定阶段的结果。

      三、就算是我的建议有道理，但因为是我的建议，不是他们自己想出来的，执行的效果也不一定好。

      因为我扮演的是教练的角色，所以，我几乎只做一件事：提问！

      （注：教练与和专家的差异是，专家会告诉别人怎么做，教练只会通过发问进行启发，过程是开放的。）

      在他们提出问题后，我问这三个人第一个问题，“你觉得应该怎么做？”

      这情形有点象狄仁杰每次问元芳：你怎么看？总之就是启发，不正面给答案。

      以下是他们分别提出的答案：

      问题1：不折不扣地去执行。因为执行力强调“服从第一、理由第二”，我不能怀疑领导的方针与战略。如果我提出质疑，领导很可能认为我一直在怀疑他的权威，这会破坏未来的关系，对自己更不利。

      问题2：还是不要指出来为好，第一和我没有太大关系，第二如果自己指出她的不对，她还有可能以为我多事，要显出自己的能干。还是免了吧。

      问题3：我觉得这“三把火”要烧。这烧的原因其中有二，第一是让部门同事知道我有魄力，第二是要让本部门的表现比原来要好。具体烧法可以细细研究，比如对部门的制度进行必要的改革，对人员作必要的调整，对之后的目标要定得更高一些。一句话，我要让大家都知道：我来了。

      在他们提出以上答案之后，我分别问他们以下问题。

      问题1：即使你表面上坚决拥护上司的决定，但你的疑虑会不会影响你的执行效果？而且，你的疑虑会让你感觉很辛苦甚至不值得，如何避免这种辛苦及“不值得”的感觉？

      问题2：虽然你说“不想指出来”，但通过你打电话给我的事情来看，你感觉非常不舒服，如何处理自己的这种不舒服？

      问题3：现在知道了你为什么想烧这把火，但这样做会不会有风险？假如不烧会怎么样呢？

      在思考之后，他们分别又给出了新的答案。

      问题1：目前确实感觉到辛苦，所以决定公开场合坚持拥护上司的决定，私底下找机会单独和领导表明自己的疑虑。我一定要明确地告诉他，这个方案绝不可行。当然，如果要达到这个目的，我要找到更优的方案。

      问题2：在自己实在看不过眼的时候，还是指出来吧。当然，我会注意自己说话的方式，并且会适可而止。她听得进就接说说，如果听不进，说了二句绝对就闭嘴，免得她说我多事。

      问题3：不烧也可以。虽然部门不换人，基本上一切照旧，但本人一定要强调本人的权威性，这个部门是我说了算。对于本人先前认为部门存在的不足，我要尽快出台措施进行完善。

      在他们第二次给出以上答案后，我接着问：

      问题1：即使你是在私底下和他说，上司就能听得进？有没有这样一种可能，你这样做了，只是你内心的感觉好一些，但上司还是认为你在怀疑他的权威？”

      问题2：即使你认为自己注意了说话的方式，她就会认为你没有敌意，或者不会认为你在显示你比她更能干？不妨回顾一下，为什么过去2年，你们的关系一般？

      问题3：除了烧这三把火，你还可以通过其他哪些方式树立你的权威？公司为什么提拔你呢？

      然后提出第三个、第四个答案。因为篇幅的关系，此处省略2千字。

      对以上三个问题，我只提供一点共同的看法，那就是：问问自己，你和对方的关系怎么样。

      关系的好坏决定了彼此相互信任的程度！现实的情况是，在作出管理决策的过程中，信任是比能力更优先考虑的因素。在互换看法后，经过几轮的沟通，学员对自己的问题得出以下总结：

      问题1：因为和上司的关系一般，所以我坚决不折不扣地执行，在执行过程中，我不断地汇报执行的效果，在执行过程中，不断告诉自己，上司作出这样的决策一定有他的道理。在初步取得上司的信任感之后，我适当私底下和他说明自己的想法，并认真听取上司的建议。

      问题2：这个同事来了2年，我和她的关系一般，至少说明一点对方并不接纳我。我感觉到她辛苦，表面上是对方的问题，但实际上更是我的问题，因为真实的情况是，她自己觉得没什么，而我觉得别扭。未来我可以多关心对方，在对方需要我帮忙时，适时帮助对方。

      问题3：现实的企业管理有一个现象，上任后就烧“三把火”的新官常常干不长，因为新官背后的老板对他还是抱着试用的态度，如果新官和企业的老员工有冲突，多半会叫新官先处理好和下属的关系。一旦新官和下属出现不可调和的矛盾，并且要老板在“新官”和“老下属们”之间作一个选择，牺牲新官的可能性大得多。这就是很多外企的职业经理人为什么到民企不久就阵亡的原因。你也是一个老兵了，在原经理离职后被升为经理，说明公司对你感觉不错。但你和现在的上司关系如何？他能不能完全信任你？你烧这把火，公司会怎么看？这个你自己要判断。假如上级完全信任你，并且希望你部门要有新的面貌，这把火有必要烧。但如果老板觉得你部门本来还可以，不用大的运作，你只要“萧规曹随”就可以，这把“明火”就不用烧了。当然，为了树立你的权威，你必须暗暗加一把劲，比如把工作做得更细致一些，对同事更关心一些。

      关系的状态决定我们采取哪一个答案。再举一个生活中的例子。

      一个女学员来信问，她最近新交了一个男友，对于自己曾和前男友同居的经历，自己要不要说？

      我的建议是，如果你要说，必须具备三个前提：

      1、男友完全接受你，也就是，你和他的关系已经很牢固了。在没有感觉到男友的完全信任，不在乎你的从前之前，打死也不说。等到男友真的很爱自己、感觉他能包容你的一切时（依赖自己的感觉），你可以告诉他。设身处地地想一想，在两人刚交往不久时，她就跟男友交代自己不是处女了，男友会是什么反应？这样做无疑会让男友对你好感全无。“你好象很随便哦！”他一定会这样认为的。反过来，如果男友已经决定“无论以前她做过什么，这辈子就是她了”，这个时候跟他讲，他一定会说“我不在意你的过去！我是爱你的现在，才跟你在一起的！”男人通常会这样表达。一定是在两人相爱的时候，大多数男人都会变得特别包容，因这个时候，彼此的关系已经不一般了。

      2、男友投入很多。研究表明，人的投入程度与放弃的可能性成绝对反比。人什么时候会决定放弃？一定是在投入不够，感觉不到足够痛苦的时候。

      3、做好一切心理准备。通俗地说，就是男友觉得受不了，提出分手，你也能接受。

      其实，我真正的建议是，人要学会成熟，学会善意地隐隐瞒一些事情，有一些事情注定要是带进坟墓的。假如存在一些你不说不痛快的事，最好去找心理医生说或者找一个陌生人说。这样，说过之后，那些话随风散去，似乎一切不曾存在过。

      我想，这或许就是成熟吧。

【作者简介】

    侯熙儒，三茅人力资源网专栏作家，曾任全球知名咨询机构Thomas Group 的中方顾问，参与了美国专家对恒安、金杯、康佳集团的咨询及流程再造，后担任上市公司的人力资源总监，现任多家大型央企（如多家银行、国家电网、三峡公司、中国南车等）的TTT及课程开发讲师，主讲《TTT》进阶课程、《课程开发》、《向乔布斯学演讲》等课程，内容实用性强，深受企业学员的好评，客户重复采购率达85%以上。