我有一个朋友，在哈尔滨某药集团工作。近期，集团采购部从南方猎来一位部长，整个采购部重新洗牌，在现职人员中招聘采购人员约60人。我的这个朋友也本着试一试的心态报名了。随后，集团通知参加培训。

    可能是某药集团作为哈尔滨的国企，地处北国冰城，经济发展水平、管理水平和理念都还不及南方沿海、外资企业。采购培训一开始，就让人耳目为之一新。

    采购培训伊始，新任采购部长刚一露面，较之东北壮汉的高大威猛，南方小伙矮小精明的形象让大家不由一笑：“看，这个小个儿……”

    可大家还没看够这个南方小个儿，在平平淡淡地讲了一些无实际意义的理念之后，就开始布置培训的内容，这一培训内容一公开，就让大家突然丧失了来“试一试”的悠闲心理，全体哗然。

    培训的内容，在他们看来，简直就不是培训：报名的300人，分成十几个人的若干小组，每个小组领取一个课题：调研某产品产业链信息并提出采购方案。

    报名的，大多是没有采购经验的人，甚至专业也不对口：做化工的，调研某中药原材料；做中药的，调研化工产品；以前做西药的，则做西药的产业链……

    大家在一头雾水、满脑空空中，各小组再次划分若干小组，细分任务……我这位朋友，原本早九晚五、工作优先，在培训开始之日，竟然天天凌晨一点入睡，清晨六点又起，误了早中晚各餐，头发都挠掉了一大把。

    到此还没完，培训的下一步，就是让这300来人，参加具体的采购招投标工作……

    在我的朋友看了，这是沿海发达地区、外资企业的先进理念。我听了之后，大致理解了：这是管理人员在职培训的培训方法——行动学习法。

    行动学习（action learning），是使管理人员和其他人把自己的时间释放出来，转向分析和解决其他部门中存在的问题。行动学习法的基本要求是：精心选择一个由5-25人组成的团队；给这些团队指派一个超出他们通常的专业经验领域范围的实际经营难题，通过教练式辅导和反馈实现学习的结构化。通常情况下，企业的高层管理人员会负责选择研究哪些项目，然后决定是否采纳这些团队最终提出的建议。全球的许多大公司包括通用汽车公司和三星公司等都在采用行动学习的方法。例如：太平洋燃气电力公司（PG&E）的行动论坛流程就包括以下三个阶段：

    1.为期6-8周的“框架构建”阶段——这基本上是一个集中的规划阶段，行动学习团队在这个阶段需要界定并收集所要研究问题的相关信息。

    2.行动论坛本身——在太平洋燃气电力公司的培训中心度过2-3天的时间，讨论问题并提出关于行动计划的建议。

    3.成果阶段——在行动计划执行到30天、60天和90天的时候，各个团队的成员与公司领导小组会谈，共同审查行动计划的实施情况。

    关于行动学习的相关理论就介绍到这里，我们回过头来，再说哈尔滨某药集团的采购培训吧。这个培训，至少有如下几种好处：

    1.收集到大量的采购智慧成果。比如各小组调研后形成的报告、工作方案。这些单靠采购部60人的规模，全职来做的话，半年也完不成，更何况还有各种具体的采购任务？

    2.完成了具体采购工作。培训的下一步，就是按之前各小组各自形成的方案，落实采购任务。300人的团队，比原有真实编制60人的规模整整多了5倍，这些人，本着竞聘成功的心态来完成具体工作，一定比在职的采购人员更加认真努力、更加高效、质量也更高。

    3.经过以上程序筛选出来的人员，一定是优中选优，经过各种考验，在残酷竞争中脱颖而出的优秀人才。

    行动学习法，在大规模的内部在职人员特定岗位的竞聘中，优势更加明显，效果也更加突出。

    寻欢王子，经济学、法学双学士，经济法专业法学硕士，某全国重点大学HR，助理研究员。发表人力资源管理专业文章近20篇。擅长制度建设、员工关系。