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周末，周小易在与何川喝咖啡时，谈起了黄主任处理年终奖的事。周小易尽管嘴上还是说如何佩服黄主任，但何川还是看得出来，周小易心里有些酸意。毕竟周小易为整件事准备了很久，可是最终处理的结果，却显得与她没有多大的干系了。

“小易，如果你是黄主任，你会在怎么办？”何川问。

“我想我肯定不会像黄主任一样吧！”周小易苦笑着打起了太极

“当然，我是很想听听你的想法”。何川追问道。

“我想我会把真实的意图告诉给大家，毕竟同属一个公司，这些部门领导也应该会支持HR部门的处理方法的。”周小易说道。

“呵呵。不是应该不应该，而是我想问一下，假如你拿着自己做的方案，去挨个部门找负责人去谈，有多少人能支持你呢？你们一共有多少个部门，肯定会支持你的有多少？抵触的有多少？”何川追问道。

“这个嘛？不好说，我觉得有些部门负责人本身就对HR部门、对我有成见，所以，不管我们提出什么方案，他们都会从中挑刺的。”周小易看了何川一眼，又小声问：“是不是我这个想法本身就有问题啊？”

“没有问题，你说的确实是事实。尽管每个人职场中人都把‘对事不对人’挂在了嘴边，但其实又都带有一些‘对人不对事’的成分。也许你在工作中会遇到这样的情形：很多你应该做好的工作，没有做好，但有些部门负责人可能表现得非常友善，而有些工作即使你已经做好了，但还是有些部门负责人会鸡蛋里挑骨头。”何川问。

“这不是管理风格的不同啊？”周小易问。

“有这个原因，但更根本的原因就是，各业务部门对你、对HR部门缺乏足够的信任。”何川一字一句地强调道。

“可是，我又能怎么办呢？别人到底信不信任也不好说啊，谁又不会直接告诉你，况且信任又不是一天建立起来的。”周小易满脸无奈地说。

“信任，虽然不是一天建立起来的，但却是需要长久积累的。有些人对你、对HR部门具有重要影响，你若想在这家企业做好HR工作，必须与之建立良好的信任关系，其中可能还包括一些目前与你关系紧张的人。”何川解释道。

“这些关系，想想都让我头疼。”周小易摇头说道。

“我给你介绍一种管理工具吧！这是一种专门管理利益相关者关系的工具。”一边说这话，何川拿出笔记本给周小易画了一张草图。

“什么意思？”周小易看着何川画的草图问。

“利益相关者，不用说了吧，就是与你工作有关的人和部门，包括内部的和外部的，当然，以你目前的情况来看，还是内部居于主要地位。他们可能是你工作时联系的对象、汇报的对象，也可能是你们HR不能需要支持的对象等。”

“哦，一句话，就是公司领导和各业务部门负责人和与我有联系的人呗！”周小易说道。

“不仅仅是这些，还有我说了还有外部的单位呢？社保局，就业服务中心、人才市场不也是利益相关者嘛！”何川提醒道。

“哦，明白了。”周小易点头说道。

“影响力程度，是指这些利益相关者与你和HR部门工作绩效、工作成果的关系。例如，黄主任和你们张总就是对你影响力最强的人，你们公司的生产一线员工对你的影响力就几乎为0了。”何川解释道。

“关系远近程度，就看对我和HR部门工作支持程度如何了吧！”周小易问道。

“不错。”何川回复。

“嗯！我想与我有联系的各个部门负责人的名字也许对填满这张表格。”周小易说道。

“你认为在这四个象限中，哪一个最多，哪一个最少呢？”何川问。

“差不多吧！主要是我还不能非常清晰地做出区分。”周小易想了想说道。

“哦，你也许还需要这样一张表格。”说着，何川在笔记本上又草草地画了一个表格。

利益相关者关系划分实例表

“你的意思是，让我为每项划分都寻找到依据啊。”周小易笑着说。

“不错，这个关系划分表格，将会对你以后的工作有重要的指引作用，所以，必须要尽可能地准确、客观。”何川说。

“明白，我尽量吧！”周小易一边回想着与自己有关的利益相关者，一边往表格里填内容。

其实，很多看似杂乱无章的东西的背后，都是有规律可循的。关键是看你，有没有一双善于发现的眼睛和一个善于思考的大脑。

（未完待续）

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