【案例】

     深圳市某高新技术企业M，由于公司研发人员工资水平低于市场平均水平，导致研发部人员不稳定，员工流失率居高不下。最近，在公司招聘时，尽管很多研发人员满足公司的需要，但是由于工资低于面试人员期望，最终还是没能成功招聘。公司高管考虑到，公司新人无法引进，老员工不稳定的情况，于是准备调整研发技术人员的工资，与人才市场接轨，同时，提高工资的激励性。为避免薪酬调整无依据，公司的高层管理人员要求人力资源部收集研发部的意见，做好在职研发人员的评估。请结合案例分析，如何做好研发人员综合评估，做好薪酬调整？

    “自由职业-袁欢”率先表明自己的观点。

     她认为在解决案例问题之前，应以了解研发人员这类知识型人才的注重需求（个体成长、工作自由、业务成就、金钱财富等）为前提，后从“绩效目标，技术贡献，团队建设”这三方面做好研发人员的薪酬调整。（个性化激励比较明显）

    1）绩效目标——按照不同等级设计技能工资。首先找出每个职级岗位的标杆人物（业务尖子）；其次分析他们的工作行为，找寻成功的关键因素（勤快？好学？坚持？……）；再次根据观察、分析结果，建立每个专业，每个职级的岗位胜任标准，如岗位职责，专业技能，通用素质，绩效要求等；最后，并得研发人员了解每个职级的岗位胜任标准。

    2）技术贡献——需要建立技术标准，依据标准进行评估贡献大小；

    3）团队建设——将技术型管理者与非技术型管理者区分，然后依据相关绩效考核的结果划分团队类型，制定相关不同薪酬标准。

    袁欢认为，按照以上序列完成，并通过自我评估与激发自身发展的动力，结合上级评估，继而达到职业发展的目标，及薪酬的需要。

    “美兆能源-王子诺 ”指出，针对案例问题可以采用日本绩效体系，所有工作以战略（成果）为导向，内部交易核价，按净利润激励，简单有效。但推行这种激励方式，要求企业有内部必须有核算人员，需要较强的财务和人力能力做基础，如果推行初期就核算有问题，不基础基石不牢，后面很难继续。而初创型企业如果把规矩做的很完善，显然是找死。管理水平是分阶段的，一直不重视内控的企业是自掘坟墓，但如果初期就条条框框的企业是自寻死路。因为管理永远为经营服务。所以初创型企业基本不需要绩效体系，确定岗位职责，部门职责，明确的组织架构，然后把奖惩做好，把薪酬阶梯等级推出来就可以了。

    同时，他还额外延伸了关于“内部交易核价”的本源——阿米巴。

    王子诺以自身经历阐述了自己关于推行阿米巴的经历及经验。首先合并大部门——拆分研发工程部为研发部和工程部；将PMC（生产及物料控制）拆分成PC（生产控制或生产管制）和MC(物料控制);合并大部门：生产、PC合并成生产运营，MC、仓储、采购合并成资材。最后组建综管部兼管，主要部门包括行政、人资、总务、MIS、SEO、财务稽核、采购稽核。此过程中要注意综管部配备文员会计，因很多企业数据对财务是透明的，但交给财务算还是不合适。完全透明的只有总经办。这是两个完全不同的体系，阿米巴系统也必须是行政序列推动，所以会计文员配在综管部，而不是财务部。

    发表此案例的“哈剑桥-凌宇”则认为，案例分析不难看出这个公司还处于初步发展期，对于这类公司按照企业发展阶段来设计激励体系更为妥当。个性化激励显然不是这个发展阶段应该考虑的事情，只能作为提供一个激励体系的思路。

    针对“自由职业-袁欢”的观点，他建立胜任模型显然是初步发展阶段公司无法完成的任务。同时，以一个初步发展阶段的企业而言，其各方面都不够健全，财务和人资能力都比较薄弱，不适用太过先进和高大上的方法。

    所以虽然认为“美兆能源-王子诺”说的内部交易核价，EVA(后有备注)的激励不错。不过内部交易核价涉及到管理行为，日常工作行为的计分和价值定义。这对一个初步发展企业来说，也是极为困难的。初步发展的企业各方面的不健全，制约着企业很难推行类似于阿米巴那样高大上的体系。

    他认为首先应该考虑的是薪酬调研（据说想学需要给老师教学费哦），确定该公司的薪酬标准和市场、行业的基准线差距有多少。然后根据公司支付能力等因素来确定调整的幅度和总额。研发类公司，研发人员的评估是比较难做的，这个可以放在以后。初步发展阶段，可以按照项目或产品单体完成情况进行薪酬设计。就是项目管理的里程碑完成情况，进行持续激励。根据每个里程碑结果来计算给与的薪酬，既不难也可以有效控制成本。所以，调研行业薪酬标准，然后以跟随策略施行，是比较靠谱的。

    简要的述评【哈工程-袁洪君】

    在案例分析过程中，一方面，我自己觉得，驾驭不了这个话题；另一方面，工作太忙，没能参与。在大家说完之后，来个马后炮。说说我的浅见。总的来说，参加讨论的，依据他们的做法风格，可以分为企业HR派、专家派或咨询顾问派、工具或模式派。

    企业ＨＲ派。袁欢的做法，实际是企业HR的做法。包括整理讨论内容的HR张欣欣也说，她的做法，可能是做个薪酬调研，注意看看别人家的规模，任职标准。千篇一律的岗位标准，总有必须技能和格外要求。回头比一比自己家的员工，有没有能力拿那些薪酬。这是企业内部HR的通行做法。

企业内部HR，处于企业内部生态之中，自身也是企业生态的一份子。他们关注企业内部生态情况，考虑员工需求，也考虑企业绩效。他们的优势，是“接地气”。他们的做法总能落地生根。他们可能出现的问题，是顾此失彼，在各个部门、各个岗位、各个员工之间造成不平衡。

    专家派或咨询顾问派。以凌宇的观点和做法来看，属于重视技术、专业的专家派或咨询顾问派。他们的每一项措施，都强调要有依据。需要客观的事实做基础，用科学的手段、经典的理论推演，得出一套严密的方案。然后用这些去说服决策层，展示他们的科学性。这一派，以迎合企业情况为主，但会说服企业做出一定的改变来适应他们构建的新模式——因为他们的模式是科学的、专业的。

    工具或模式派，以王子诺的为代表。这一派用国内外各种成熟、经典的管理工具或模式，全盘或基本全盘嫁接到企业上。这一派，主要考虑企业总体上的基础符不符合推行某种模式的条件。他要的结果是用这种模式推进变革，要求企业所有部门和员工去迎合这条模式的要求。

    这几种模式，无所谓优劣。从中国的实际情况来看，企业HR派是犯不了大错的，因为他们是维护企业的生态的维护者，总是在修补生态中出现的问题——那儿工资不平衡了修补，新增岗位新增人员重新核定，哪些人员是企业核心调资的时候重点向他们倾斜……。而专家派或咨询顾问派、工具或模式派，经常面临的一个问题是：精心设计的方案、精密高端的模式，能不能推行下去？他们不允许自己犯错，因为他们一旦犯错，对企业发展往往会有很深刻甚至致命的影响。

    回到这家企业薪酬模式设计上来，这家企业面临的问题只有1个：工资过低造成人才流失。作为初创的成长型的企业，这是致命的。没有人才，在深圳这种竞争环境下，根本无法延续企业生命。企业领导层给人力资源的指令也很明确：做市场调研，看看其他企业同类人员的薪酬水平，再做自己的薪酬方案。

    企业的薪酬策略主要有３种策略：

    市场领先策略：即采用高于在同行业竞争对手或领先于市场平均水平的薪酬水平。

    市场跟随策略：也叫市场匹配策略，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。

    成本导向型策略：也称落后薪酬水平策略或者拖后策略，即依据市场最低的薪酬水平，或只考虑尽可能地节约企业成本，而不考虑市场和竞争对手的薪酬水平来确定本企业的薪酬水平。

    从企业成长阶段和企业决策层的指令来分析，企业目前的状态是成本导向策略，偏低于市场和竞争对手的薪酬水平。而企业期望实行的是市场跟随策略，就是看看其他企业的水平来定位本企业的薪酬。

    企业思路和方法，都是十分清晰的。现在说一下企业薪酬调研。薪酬调研一般分为三个方面：

    企业内部薪酬调研：员工方面，了解员工需求，了解员工薪酬公平感、了解员工的建议等等。企业决策层方面，了解企业盈利能力和人力资源成本管控情况、了解决策层对薪酬变革的主导方向、了解企业战略发展需求等等。

    劳动力市场价位。了解整个市场宏观的劳动力市场价格情况。一般地方政府每年都会发布《工资指导价》，主要是关注政府部门颁布的各

    个职位的市场工资指导价位的高位数、中位数、低位数的搜集和掌握。这个数据是国家综合绝大多数企业薪酬统计数据用科学计算方式得出的，也是比较有价值的参考标准。其他途径还包括对各招聘单位招聘信息的工资报价、媒体对工资水平的报道。

    同行业其它企业调研。对同行业其他企业的薪酬调研更有针对性，重要性不用多说。这其中的难点在获取信息渠道问题，薪酬一般都被作为商业机密，同行企业有竞争关系，一般都是比较避讳的。难点之二是分析企业间的岗位差异、企业发展导向的差异等等。为了保证客观，调研的基数要尽量大。

    调研之后，各种数据放到一起，做一个比较分析。然后根据企业的薪酬策略，选择领先、跟随或是成本导向，分别取高位、中位或高位数制定工资标准。

    以上浅见，更像是一名企业HR的做法。必然会被专家或咨询顾问派、工具或模式派贻笑大方。有更多高论，欢迎继续讨论。

【知识链接】

    阿米巴：稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。（以上消息来源于搜狗百科）。

    EVA（Economic Value Added, 经济增加值)是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润,也就是我们所说的一个企业的经济价值。 EVA的基本计算公式是:EVA=企业当年净利润—资金成本。 EVA薪酬激励体系的核心是:给管理层一个投资者期望,并希望他们能超越这个期望。

    要注意的是,期望是长期的,而不是每年的目标,因此对他们的考核建立在一个较长的周期基础上;没有业绩目标上下限,员工可以得到数额很大的奖金,也有可能是负数的奖金,奖金将会存入到奖金库之中,冶金矿产其中部分会直接发放给员工,部分会作为风险考核暂存。 传统薪酬计划的目标设定往往基于预算流程,预算的结果实际上是高级经理和初级经理每年一度的。