学员珍珍：姿姿你好，可以和你聊聊吗？我是在一家国企做绩效管理的基层员工，现在遇到一些问题，觉得比较困惑。我们公司是一家会展展馆运营管理企业，成立有15年了，在当地具有一定影响力，经营范围包括会议、展览等活动场地出租、策划及提供相关配套服务，物业出租及经营，展览展示工程、广告开发经营等。公司现有职工105人，高层管理人员4人，中层管理人员11人，基层员工90人，包括营销、行政、各专业技术人员等。由于近年来会展业的快速发展，公司发展迅速，具有很大的上升空间。前三年公司为了提高公司经营收入，提高服务质量水平，打破以往吃“大锅饭”的现状，引进了绩效管理体系，全面推行绩效管理工作。由于公司是实行事业单位的收支两条线的预算制，工资总额是固定的，在激励方面比较受限制。之前我们是采取强制排名的方式，实施了几年，各部门意见很大觉得不公平觉得各部门之间没有可比性，现在的问题是，在工资总额固定的情况下如何定绩效分配方案?

        珍珍好：从留言上看到了你目前的困惑，因为不清楚贵公司现在采取的绩效考核模式和薪酬分配方法，我先从个人理解的角度和你进行探讨。

一．绩效管理是一个基于多种因素、动态发展的管理过程。或许这方案在别的公司实施的非常好，但拿到自己公司发现根本就行不通；也可能去年实施的还挺不错，可到了今年就突然不行了。甚至是上半年明明还在用，下半年因为政策调控，或产品转型等因素，也会感觉不再适用了。另外，绩效分配方案也不能一刀切，企业一定不能依靠一套方案来解决所有的问题。不论是业务部门还是职能部门，如果都在用同一套考核体系，这是明显不合适的。他们的岗位职责不同，定位不同，你用相同的方法在考核，大家心里能觉得公平合理吗？我们应该将岗位划分出不同的薪酬结构，目的是让岗位人的每块收益都与他的劳动付出多少相相对应。这样才能激励员工付出并发挥潜在能力。

       再强调一句：我们制订绩效分配体系，目的只有一个，就是让绩效薪酬的效用发挥到极致。所以它的激励性和正向牵引性就尤其重要。

      没有激励性的薪酬，再多、再细报酬都仅仅是成本。

二．你现在的公司，成立已有15年，在当地具有一定的影响力，说明市场份额、品牌影响、管理成熟度也是较有优势的。员工105人，中层11人，基层90人，按层级看这样的配置也是合理。然后90名基层员工没有再见你细分，例如营销、行政、技术人员各有多少名？他们的稳定性如何？流动率多少？这三年考核的数据有无做过分析？今年和去年、前年同比有哪些变化？业务部门的不满来自于哪些？职能部门不满主要体现在哪里？这些分析之后是可以帮助你对目前的绩效管理再做个评估，才能更好的考虑一步如何优化或改变，有了数据之后也才能做好方案提交给老板，他会听懂你所有的话，也能更好的支持你的工作。

三．我们再回归到问题的本质。你现在的矛盾是：三年前实施的绩效分配方案，现在各部门意见很大，表现在

1.不公平；

2.各部门之间没有可比性；

3.对你的限制是必须要保证工资总额固定不变。

        我们看一张问题表，你提出的问题也是目前大多数企业绩效管理中存在的：

        你的企业要求保证工资总额不变，这个可以有，但做为HR，你和你的老板也得明白一个理念：薪酬支付的人工成本增加对应的企业业绩的提升，这两者的比例关系是不变的。如果保证工资总额不变，却希望员工的激励性持续提升，那就不平衡了。希望你能思考。

你在设计绩效分配方案时，要考虑公司的情况先确定分配原则：

       现在我们再分析第三个问题，工资总额保持不变，采取哪种分配方法更适合？我的建议仍然先要根据公司的情况综合来考虑，建议是团队薪酬法。原因是：

       这几点都可以解决你公司目前人员存在的问题。

       你可以在设计这个体系时采取以下步骤：

        这6个步骤你如果运用熟练后，可以进行升级转化，制订第二年的整体人力资源战略规划，根据今年的销售额、利润率，再结合现有人员结构，各部门人员异动情况，向老板了解明年公司的业务规划、市场需求，提前做好人员招聘、培训、考核的准备工作，所以最终还是要说，人力资源管理始终是个有效循环、关联性强的工作，永远都是要以公司的发展阶段、人员特征、未来战略等相结合，单点、孤立的工作只能越作越累。

      不知道这些是否对你有所帮助？我们可以再交流。