这一天，我在济南的寒冷里温暖如春

——记“三茅”济南群线下第二次交流会

    你在南方的艳阳里大雪纷飞
    我在北方的寒夜里四季如春
    如果天黑之前来得及
    我要忘了你的眼睛

马頔的《南山南》唱出了多少男男女女的心声。这其中或许一定包括两年前的霍大帅哥，但是在这一天，2015年的12月27日，济南，他或许肯定跟我一样，在济南零下的温度下，依旧能感受到混暖如春。

其实对于这样的线下交流，我已开始是拒绝的，不能比让我去，我就去，我一定要先调研一下，因为我不愿意结束了之后，拍几张照片再加上特技“ 这一天，我在济南的寒冷里温暖如春 ——记“三茅”济南群线下第二次交流会 ”一下，看上去很好，欺骗大家的眼睛。（晕~跑偏了，成龙大哥别来找我麻烦，我不会功夫）。

如果按照会议纪要来写，下面一定要先记录一下列席的嘉宾：如果名字写错了不要来怪我，去找我的小学语文老师~~~~~~

马莹姐：庄重的感谢提供交流场地；

张静：现在在做酒店方面的培训工作；

李亚男：医药包装行业的人事工作；

于言美：医疗诊断试剂类大集团公司，现在在做绩效方面的工作，

胡楠：在做咨询类的工作，也是本次培训主题的主讲老师，这里该有掌声，掌声、掌声；

霍冲：中国伊利集团，在济南大区做校招和培训等方面的工作；

马光健：一家地理信息公司做人力方面的公司，据说很专业幺；

刘杰：当然还有我，在一家软件公司工作，对培训也有点心得，另外作为本次见面会的颜值担当（不要喷我）。

好，我数了一下正好八位，都来自不同的行业，各自的工作侧重点也有所不同，我很庆幸参加了这次交流，会后梳理了一下，真的学到了很多的东西，不仅仅包含培训。下面我就将我梳理的内容总计一下，如果有不妥的地方欢迎大家批评指正：

企业人力资源配置适应战略要求，无非是两步：

1、招聘企业需求的人才，拿来即用；

2、通过培训，获取合适的人。培训的重要性在招聘难以满足需求时便显现了。

PDCA循环：

这一天，我在济南的寒冷里温暖如春 ——记“三茅”济南群线下第二次交流会

PDCA循环：培训体系的整个过程可以用这个循环简单概括一下。

P (计划 PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设、制定计划。

D (实施 DO) :实施行动计划。

C (检查 CHECK) :评估结果。

A (处理 ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。

下面详细针对培训体系的闭环进行阐述：

步骤一：培训需求（计划阶段）：三茅专栏作家刘鎏提出的公式对培训需求做了最简单的说明：要求员工能达到的全部技能-员工现有的技能=还需要技能=培训需求。当然胡楠在交流会中提到的“该发生的没发生和发生了不该发生的”观念跟刘鎏老师的类似。

1、分析现状，找出培训需求并分析产生需求的原因。

培训需求的挖掘其实很简单，这里插入我们公司的两个例子：

例一：“生产工人打架”，类似的事情对于设有生产部门的公司来说会有发生，生产岗

位对文化水平等的要求比较低，一帮年轻人冲动起来啥都能发生。

例二：“商务部投标文件格式美观问题”，涉猎过招投标运作的，都会明白这种事很玄，会有甚多你想不到的事情发生（这里就不详细展开），这一次，我们遇到的就是，投标文件格式未按要求编辑而遭淘汰。

显然，培训需求产生了，这时候你再说服领导培训的重要性，应该就不难了。那些认为自己公司很难展开培训、领导不认可培训的伙伴们，可以借鉴一下我的方法：先针对性的培训，“哪里出问题、培训哪里”，生产工人综合素养低，我们可以开展《商务礼仪与职业发展的关系》的培训，商务部投标文件格式不美观或者OFFICE操作水平不高，我们就开展《办公软件操作技能提升》培训。这样之后再慢慢试试培训制度和体系的搭建，不要操之过急。

2、找准需求后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。这次见面会准配阶段，胡楠老师应用的应该差不多就是“头脑风暴”模式：提出问题——确定出现问题的主因和次因——提出解决方法。

3、拟定措施、制定计划，也就是形成一个书面性的东西。跟领导汇报工作或者提要求一定不要两手空空（快过年了你懂得）就过去了，那样的话一般都不大会有好结果，好的计划方案可以试试（5W1H）的方式：

为什么要做培训（Why）？

达到什么目标或者要培训什么（What）?

由谁负责完成或者要培训谁（Who）？

什么时间完成（when）？

在何处展开培训（Where）？

如何完成（How）？

措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。这样你就可以信心满满的去敲开领导的门了。当然这里提一下胡楠老师普及的“11130”理念，应用起来跟上面提到的（5W1H）方法异曲同工，在下面课程开发中我再展开，这里就不赘述。

步骤二：执行措施、执行计划，︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。针对培训与开发可以着重于讲师和课程的开发。

这里再次感谢胡楠老师普及的两个理念：多次提到这个姓胡的，大家可以一会从照片中搜索一下，找到有礼品领取，具体礼品找本人兑换。

理念一：1+X=无限大理念：

1代表培训的组织者、策划者，可以使我们人力资源部门了解培训课程的流程、培训的目的等；

X代表业务部门的牛人、大咖，可以是1-3人（根据学员人数确定数量），他们负责讲课、负责传授。

此理念的优势在于让所有干自己擅长的活。针对需求里面提到的两个例子中的例一，应用1+X理念=“我+售后客服主管”，我发现问题、提出问题、将整个问题整理并确定培训的组织时间场地等问题，毕业于广播主持专业的售后客服主管有着过硬的商务礼仪理论知识和数年的售后客户关系运维经验，显然是最好的内训师人选。当然我如何说服这位大美女上台的，大家可以展开想象，此处省略五百字。。。。。。

理念二：“11130”理念：

《11130教学法》是万达内部培训师培养的定制课程， “11130”的含义是：1个业务问题、1个实际案例、1个解决方法(工具)、30分钟讲解。

1个业务问题：解决了培训内容大而全、不聚焦、无重点、内容太多导致学员根本记不住的问题。强调聚焦一个或一类业务问题，把问题分析透，彻底解决问题。

1个实际案例：解决了理念多、概念多、空洞说教的问题，用工作中实际发生的案例来呈现问题，呈现解决方法，问题实，方法实，有价值。

1个解决方法(工具)：解决了培训效果“不落地”的问题，针对问题，给到大家实用的工具，可落地操作的方法，让每个人都能解决问题。这个工具可以是表格、流程、思路、方法，但必须有具体的表现形式，如word文档、excel表、PPT或OA流程。

30分钟讲解：解决培训学习员工感觉“时间紧”、“没时间参加培训”的问题，强调培训授课必须“短平快”。30分钟只是一个概念，如果一个问题可以讲透，可以缩短到20分钟、15分钟甚至10分钟。大家都知道“TED”，10分钟可以浓缩人一生的智慧，“六个字”可以概括所有的TED演讲。30分钟讲解，让培训可以灵活安排在部门例会后或问题发生的现场，实现随时随地“万达式快分享”。30分种解决一个问题，30分钟一次有实效的培训，这就是万达速度，培训也要讲究“万达速度”。

这里大家可以应用这种理念将我上面提到的例二，分析一下，活着应用到自己公司能发生的实际问题尝试解决。

步骤三：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。

1、效果的转化：

培训效果转化难的原因主要有以下几点：

1）、员工没有意识到自己存在的问题，因此没有意愿参加相应的培训；不知道自己哪

方面做得不好，就没有动力去改进；
    2）、培训时间太短，只有一天或二天，要想在这么短的时间之内，让员工掌握一个大的知识点或者精通一些管理技能，只能停留在表面，很难深入的贯彻与实践；
    3）、员工在培训现场，也许是有感觉有收获的，但由于时间太短，讲师需要把很多知识点浓缩提炼以后进行灌输，导致培训的内容多而浅，很难给员工留下深刻的印象；
    4）、员工不知道应该怎样做，才能把培训所学的知识和技能应用于工作中；
    5）、培训讲师在培训结束之后就走了，员工在转化运用的过程中出现问题也不知道向谁请教，如何反馈；
    6）、员工不知道把培训中学到的知识或技能运用到工作中，对自己有什么好处。

如何解决以上培训转化难的问题？以下几点建议可供参考：
　　1）、周期化开展培训。比如针对“管理技能培训”，可以设定为期三个月或六个月的培训周期，通过持续性的系统性的相关知识培训，不断巩固和强化所学知识，保证培训内容有条不紊、循序渐进的输入，有助于所学内容的吸收和升华。
　　2）、合理安排培训课程的实施方案。比如每期先知识或技能要点后进行实操练习或通过情景模拟、角色扮演等方式演绎如何在工作中运用，从而让员工活学活用。
　　3）、训前作业与训前评估齐头并进。训前作业和训前评估能够让员工清楚的意识到自己的差距、自己的问题、自己需要改进的地方，从而产生培训的欲望和动力；同时，训前作业也能够让讲师了解学员需要补充哪些知识、有待提高之处，还能为讲师提供培训的相关素材和案例，强化了培训的针对性和实用性。

　　4）、训后作业与训后评估双管其下。训后作业一定是理论与实践相结合的作业形式，这样的训后作业和训后评估能够让员工重温课堂内容，促进员工深入思考培训所学知识并在训后运用的过程中举一反三；同时，每一期培训课程开始之前，都留出一段时间，让讲师对上一期的训后作业进行点评，减少学员在课堂知识吸收方面的误差，同时，学员也可以借这个时机反馈训后运用过程中的问题，从而解决“学了就忘”和“训后转化难”的疑难杂症，让培训更有可实施性。
　　5）、界定清楚员工运用培训所学之后，需要输出的成果，并与绩效考核相结合。比如我上面提到的《商务礼仪与职业发展的关系》的培训，根据课程的内容及重点，事先设定好成果的评估标准，将这些成果的完成质量与绩效考核相结合，就能让参训员工在培训中重点关注相关知识点。
　　6）、规划好每位员工的成长路线或者叫规划好每个职位要晋升所必修的课程，让培训与晋升相结合。各岗位各职级的员工，晋升的条件之一就是修完该职位所对应的学分。员工申请晋升的时候，要做述职报告，述职报告中，必须罗列出自己参加过的培训课程以及考试成绩，人力资源部随机抽取员工参加过的某一项课程，对员工进行该课程相关知识的面试或笔试考核，考核通过才能晋升。