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第一章  人力资源规划（2）

威逼利诱，看准顾客实况定基调（人力资源定位）

引文：

一天，我正为此事发愁，找到总裁，刚好遇到来集团总部汇报工作的该事业部总经理，总裁问：“你知道为何你们成绩不好？”他答道：“不知道，感觉都很正常呀，我都觉得见鬼了。”总裁一听就急了：“下面人有没有激情和动力？知不知道自己都负责什么？车间主任到车间转一圈又一圈都干了什么？起了什么作用？你们哪项费用高？控制维修费用有多少途径和方法？”总经理战战兢兢，答不上话。

上一节提到人力资源诊断涉及一个特殊的问题：人力资源在公司中的定位，或是公司的人力资源管理理念情况。直白一点：企业重视人力资源的程度、了解人力资源的程度、使用人力资源的程度。老板、关键人员、一般员工，他们对人力资源的接受程度、认识程度决定了我们的工作是否有必要、有可能开展下去以及推动的难易度如何。这里所指的工作包括六大模块和战略人力资源的发展。

中国企业人力资源部门所面临的困境是：1、老板不重视人力资源管理；2、人力资源从业者以及企业管理人员的能力薄弱；3、创新意识差，无法结合企业发展的需要开展人力资源工作。笔者认为，有90%的企业都存在这种不被重视的情况；有90%的人力资源从业者创新意识和灵活运用能力差；更有90%以上的人力资源从业者和企业管理人员的能力无法达到企业的发展需求。

我认为改变这种局面，需要我们HR人的努力，改变企业对人力资源的理念，重新定位自己在公司中的位子，甚至需要在企业不同的发展阶段，适时修正自己的定位。如果我们把人力资源做好了，改变这些尴尬局面很简单。试想，没有让企业领导、中层、员工看到你的作用和价值，何谈他们对人力资源的重视？我经历的公司大部分也都不重视、不认可，改变这些的方法很简单，四个字“威、逼、利、诱”——一套组合拳。我先不说如何去施展，先上四个故事：

   （1）DV集团的总裁是我目前遇到的能力最强的职业经理人，他对人力资源管理这一手段相当精通，也很重视。我刚去就领命开始进行绩效管理推行，是建立在目标管理上的绩效管理而不是简单的绩效考核。我的思路是建体系、做宣讲、定目标、共分解、探诱因、议改善、出评价、兑应用。半年之后，部分事业部已经初见成效，但其中一个事业部自己的目标还没有分解下去，目标责任书也没有签，更不要谈什么绩效诊断、绩效分析、绩效改善了，事业部总经理总是不接受这一套。一天，我正为此事找到总裁，刚好遇到来集团总部汇报工作的该事业部总经理，总裁问：“你知道为什么你们成绩不好？”他答道：“不知道，感觉都很正常呀？见鬼了！”总裁一听就急了：“下面人有没有激情和动力？知不知道自己都负责什么？车间主任到车间转一圈都干了什么？起了什么作用？你们哪项费用高？要想控制维修费用有多少途径和方法？”总经理战战兢兢，答不上话。总裁接着说：“不管你做绩效管理没，集团是做了，你是签目标责任书了，自己都不知道如何落实和分解目标，怎么完成？根据规定，今年达不成目标你走人！什么都不懂还不接受集团的指导，跟不上就淘汰！”说完直接把他撵了出去，从此我在这个事业部推行绩效相当容易，因为谁不配合、谁不懂不会，集团总裁就毙了谁。

   （2）一次去拜访一个老朋友：一家汽车销售公司的老板，正聊着天，门市经理（汽车4S店长）进来紧急汇报：有一台奥迪汽车在维修，疑难杂症，解决不了，客户要砸我们的招牌。老板听完急的办公室走来走去，我问：“原来不是有个一汽退下来的老师傅在吗？”那老板答道，“别提了，人力资源部整了个绩效考核，要多给绩效工资，这让我多付多少钱呀，他也给我提出要接受考核，能得绩效工资，我不愿给，他就走了。”抱怨归抱怨，但眼下没办法，老板只好又给这位老师傅打电话，好说歹说老师傅才同意来看看。老板苦笑着对我说：“这些关键员工，时不时站出来给我叫板，很多事从来不给我面子，逼得我也不像个老板，人力资源部有时候也吃里扒外，搞什么绩效考核？”我笑着说：“你宁可被动地让员工逼你，你都不会主动地改变，不是员工和人力资源部有问题，你才是最大的问题呀！”于是我给他讲了讲他们公司存在的问题，需要采取的改变措施。临走时这位老板对我说，今天才知道人力资源部门的价值所在。

   （3）我进ZF集团的时候，人力资源部很弱，只有3个人。他们在做简单的救火工作：会计跑了，就赶快招来个会计；有人告公司了，收集一些资料陪着法务去打官司；然后就是造个工资表，给大家放个商务礼仪的幻灯片算培训了。看到这样的烂摊子我没有伤心，而是很“高兴”，心想：这里的活儿好干，我可以大显身手了。一个月后，我已经把集团各子分公司考察一遍，于是我向老板提出了转正申请。薪水翻了一番，老板见到申请很惊讶，直接问我：“我凭什么给你那么多？你能给我带来多少利润？”我回答：“三千万！”他刚喝了一口水，差点喷了出来，示意我接着说，我说：“其实公司什么状况您比我清楚，很多显性问题一直没有得到解决，现在咱们集团每年亏损3000万，连下面的工人都知道咱们可以不亏损的。3个工厂总经理上班斗地主，您知道吗？多少单位在‘吃空饷’？下面各部门的人能力局限在哪里了？为何有能力的都走了？咱们需要改革什么？怎么做？”我连珠炮式的问，他更惊讶了，我说：“这些问题都没人管，因为咱们没有好的人才可用，动不了他们；现在的一批人都是和您一块打天下的，累了，也都不适合守江山；人力资源部招人不知道招，其他部门都是‘比赛谁更懒惰，谁更会混日子’。这样的态度需要长期的用心培训和激励，但公司这些也没有。薪酬是论资排辈，没有绩效考核，他们不偷懒才怪。去年亏3000万，如此下去，明年更多。”老板沉思良久，问：“你有办法和信心没？”我说：“所有的原因总归是人的原因，体制的原因，管理的原因。办法很简单，这些都是人力资源需要做而没有做的工作。咱们其实没有人力资源，那3个人是打杂的，给我一年时间，我能改变！”老板当即在我的转正单上签了字。

   （4）一位生产经理向我辞职，原因有两点，一个是自己发展遇到了瓶颈，上不去了；一个是业绩完成的不好，无计可施，于是就失去信心了，决定辞职。我问他：“为什么自己的发展遇到了瓶颈，不能升职？你都做了哪些努力业绩还没有改变？”他没有直接回答我，而是继续抱怨：“自己这点本事怎么还能往上爬？反正一辈子就这样了，算了。员工流失率低，现在的人都不听话、不老实，怎么管都管不住。”我说：“你一个人养全家，自暴自弃能保证你的收入？看看别人都带着老婆孩子去国外旅游，给老爸老妈接省城住，你心里怎么想？这点钱够儿子上学用？你万一倒下呢？所以一定要向上走。”他点点头，我接着说：“如果想进步，就要学习，为何你升不上去？因为你能力有限、业绩不好，如果能把这两块搞上去是不是就有希望？”他接着点头，我赶紧再说：“这两个方面很好提高，我们先找到你的症结所在，然后想办法提高，这两个方面其实是一个问题：员工管理不人性化、没有激励性、没有更多的手段提高效率，减少成本，管理基本靠吼，员工不离职才怪。员工没有积极性和创造性，你找不到需要改善的生产短板，业绩怎么好？你每天都为经营具体做了什么？应该做哪些？这些我们要好好分析一下……”我一步一步引导，直到他明白。

上面这四个故事，相同点是发生在企业还不重视人力资源管理的初级阶段，领导、员工对人力资源的理念存在表象之中。不同点是故事人物根据不同事件采用的方式不同：“威、逼、利、诱”四个手段表现得淋漓尽致。那么我们怎么诊断出人力资源在企业的定位，又采取什么样的方式和手段开展工作呢？

人力资源的定位有几种情况：

（1）事务型。又叫救火型、被动型，这种类型的人力资源还处在发展的初级阶段，因为它在企业认可度低，企业只期许它办好应急事件，办理人事手续和具体事务，管理的工具仅有几张表格和人事合同。

（2）职能型。这种人力资源部一般是管管招聘、进行一下培训、做个工资表、制订一些简单的制度。能够让外人分清这帮人是在做人力资源，工作内容上能让人简单分清人力资源哪个模块。

（3）运营管控型。能够通过一些高级工具和手段进行六大模块的工作推进，主动地通过建章立制、各种人力资源手段达成目的。对六大模块已经深度使用，能够相互配合，甚至通过对人的各种“权、利”控制进行主导工作。

（4）战略型。从企业发展、公司整体运营出发，与其它部门和模块进行密切配合，通过充分发挥人力资源这一资源优势，做大、做强、做好公司。

企业在发展的不同阶段，在不同的行业、地域，需要人力资源部门的配合也不同,于是就形成了上面四种企业人力资源理念或定位。我们根据上节讲的方法就可以诊断出自己公司的情况，也就能根据这样的情况和阶段，带领人力资源更好地配合企业的管理。这是我们部门负责人要考虑的事情，这也是第一章我们要学会如何进行人力资源诊断、分析、规划的目的所在。但对于人力资源部门，我们的目标总是要从事务型过渡到战略型，如何推动工作，说服老板，带动员工实现人力资源理念的质的飞跃，需要我们很多的努力。“威、逼、利、诱”这四种手段常常被称为“下三滥”的招数，但是很好用，简单和大家讨论一下。

    威，威望、威力。就是制度和体系，就是硬性规定和个人魅力的综合体现。企业老板在公司初期，都是靠个人魅力和威望管理大家、凝聚员工的；慢慢地公司做大了，单靠自己的威望和魅力是走不远的，也控制不住，那时候他就需要建立一套机器、体系帮助他实现管控的目的，而帮他实现这个目的最主要的人就是人力资源负责人。哪里是漏洞，领导要管控哪些方面；哪些需要清晰化规范化，我们就要建章立制，这个事情同时也是我们人力资源要做的头等大事。

    逼，是推动、是执行、更是鞭策和鼓舞。人天生是自私的、有惰性的，当我们树立了“威”却仍然有违反者或后进者时，我们只能步步相逼，胡萝卜加大棒的管理哲学之所以好用就是如此。当然，这里的逼，又有形势所迫、事务所迫的意思，可以拿来反逼老板，就如上面故事上讲述的一样：不改革，社会都会逼你，我们人力资源管理工作的推动，更需要逼迫不专业的老板和关键人员来实现。管理的前提就是假设员工有无知的、员工有犯错误的可能，他们因为惰性和无知选择被动，我们就主动。

    利，人是无利不起早，老板也是，关键岗位员工也是。既然大家都是为了金钱和事业，那我们不妨就拿他们最在乎的东西左右他们。利是最能解决问题的，如果让老板和员工确信跟着你干是“有肉吃”的，他们没有理由不同意你的看法和做法。当然，这只适合于我们做有“良心”的事。

    诱，不是诱饵，要不和“利”重了，这里指的是科学的诱导，循序渐进的指引。诱不仅是要给员工丰厚的报酬，更是如何达到我们工作目的的一种手段。人力资源管理，我们可以首先做好几年规划，从最终目的分析达成影响因素，一步步进行前推实现每一步的条件，然后再把条件完成，一步步实现，一步步说服大家按要求做，终会成功。

“威、逼、利、诱”是四种推动工作的方法，我们举例来说明四种方法如何使用：比如需要改善“不重视绩效管理”现象。用威，就是通过制度或老板，让大家必须去做、去重视；逼，甚至可以耍“无赖”：总有人做，谁不做就放凉他，或是紧紧相扣让他无其他选择；利，就是兑现我们的承诺，绩效工资、晋升、发展与培训；诱，就是分析优劣处：做，提高组织和个人业绩，不做直接让离开公司，你选哪个；你第一步只要怎样、第二步只要怎样、第三步只要怎样，然后就好了，这样他看到简单、而且不得不做、而且做了有利，那他就做了。

所以说，“威、逼、利、诱”并非贬义，而是根据老板和员工现状诊断、分析，通过各种方式让他们重视人力资源管理，用好这个很好的管理工具。至于如何将四种方法组合使用，就看大家的领悟了。总之，在人力资源诊断之中或之后，你可以通过这些万能的办法解决人力资源定位不清、理念不对的尴尬局面，从而做好我们人力资源管理。

小结：对于做人力资源管理的我们，改善人力资源在企业中的定位，是更好地完成工作，推动人力资源发展的前提条件和关键因素，通过对我们的客户：老板和员工，进行必要的、专业的“威、逼、利、诱”，达到我们开展工作的目的，就能够实现人力资源部门的定位，同时也是做好人力资源规划这个小工作的前提、必备条件。

【作者简介】

潘新民，三茅人力资源网专栏作家，九三学社，中国人民大学MBA，企业管理实战专家，思维独特，善于管理创新，将理论溶解到实践中去，国家高级讲师，企业人力资源管理师，多家公司管理顾问，多家出版社签约作家，超级畅销书《世界500强人力资源总监管理笔记》（1、2）系列书作者，著作连续5年人力资源类书籍排名第一，大管理类前20名。现任大型多领域全链条集团总裁助理。