KPI 提取管控与评估实战训练

一、理论部分内容：

（一）定义：

意为关键业绩指标，指的是企业宏观战略目标决策 通过层层分解产生的 可操作性的 战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，kpi 用来反映策略执行的效果。

（二）提取kpi的作用：

kpi是战略目标分解落实的工具，是绩效管理的基础。将企业的愿景和使命，企业的战略规划，成功的关键因素ksf,成功的障碍因素，通过落实kpi指标体系，将kpi指标与行为模块进行对接。

（三）提取kpi的目的：

建立一种机制，将企业的战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益。

（四）kpi意义：

不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向作用；通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使kpi体系有效的阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。将传统的以控制为核心的绩效考核理念转变为以战略为核心的绩效考评理念。

二、实战部分内容：

（一）情景再现：（活动程序）

1.先分成6个小组，每组6-8人；

2.每个人自愿从1-8中选择一个号码；

3.交给老师，公布每个人所担当的角色；

4.进入剧情（分发案例）

5.董事长组织召开经营 管理工作会议，要把企业所要的年度目标向与会人员宣布；

6.各个部门的主管拿出你们的工作计划要点；

7.董事长们坐在一起讨论kpi指标；

8.其余各组成员都称为hr开始研讨kpi指标的提取；

9.20分钟结束，各组汇报。

（二）实战演练：（案例）

这是河南省一家民营企业集团公司，有四个业务板块：保安服装，保安公司，文化传媒和地产；

2015年之前，董事会制定了多元化发展的战略；2014年至2015年集团连续出现巨额亏损，两个能赢利企业的流动资金被地产公司和文化传媒公司大量占用，集团发展举步维艰，队伍人心涣散。为了扭转局面，2016年，董事会提出了集中化发展战略，做出重新调整战略布局，改变经营策略，集中优势资源，在自己擅长的领域进行第二次创业的工作方针。

保安服装公司：

2014年 市场占有率为35%，销售额2500万；2015年，市场占有率16%，销售额900万；

保安公司：

2014年，93家，370人；2015年，18家，101人；

文化传媒公司：

2013年至2015年，共计投入1，135万元；不盈利；

地产：投资2000万，血本无归。

（三）实战中提到的指标列举：

销售额、周转率、人力成本、预算、审计、清产核资、毛利率、市场占有率、部门费用、满勤率、培训完成率、员工流失率、库存、采购成本、报废率、回款率、成本控制、现金流

三、实战总结：

（一）公司级kpi指标建立的思路：

战略目标：要实现什么？

战略措施：如何实现？

关键流程：关键控制点，控制内容

（二）kpi提取的致命伤：

1.缺乏战略系统思考，指标提取过程一盘散沙；

2.kpi数据不到位，导致绩效管理跟着感觉走；

3.盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；

4.与企业运营系统不匹配，难以形成有效管控；

5.企业运营系统不支持，hr部门孤掌难鸣；

6.相关措施不匹配，kpi流于形式；

7.想要的没得到，没想要的一大套，老板哭了！

（三）给大家一点借鉴：

1.kpi提取要解决什么问题？

2.必须搞懂什么是关键？老板要什么？

3.运用合适的提取方法和工具

4.找差距，补短板，聚焦制约因素；

5.坚持与对比立观点，让数据说明目标。（忌形容词副词，很大，更好）

（四）应该能够完整的回答10个问题：（案头准备）

1.kpi的正式名称是什么？

2.kpi的正式定义是什么？

3.设立kpi的直接目的何在？

4.围绕着这个kpi 有哪些相关的说明？

5.由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息？用什么流程收集？

6.所需的数据从何而来？

7.计算数据的主要模式是什么？

8.统计的周期如何确定？

9.哪个部门或岗位负责数据的审核？

10.指标用什么样的形式来表达？（图表？文字？图形？）

（五）提取kpi的四种方法：

1.数据对比法（同比，环比，去年同期，竞争对手）

2.围绕着企业的商业模式提取

3.着眼从企业盈利模式中精炼

4.制约因素分解法

（六）商业模式画布模版

1.重要伙伴：我需要哪些业务合作伙伴？我带给合作伙伴什么好处？

2.关键业务：我需要实施哪些业务流程？

3.核心资源：我拥有哪些核心优势？业务发展需要哪些资源？

4.价格主张：我给客户提供什么产品和服务？我给客户解决什么问题？

5.客户关系：我如何与客户打交道？我如何服务客户？

6.渠道通路：我需要怎样让客户知道我？ 我如何给客户交付产品和服务？

7.客户细分：谁是我的真实客户？

8.成本结构：我需要支付哪些成本和费用？

9.收入来源：我能从哪些地方获得收入？

（七）商业模式画布部门或个人版

1.重要合作：谁可以帮我？

2.关键业务：我要做啥？

3.核心资源：我是谁？我拥有什么？

4.价值服务：我怎样帮助他人？

5.客户关系：怎样和对方打交道？

6.渠道通路：怎样宣传自己和交付服务？

7.客户群体：我能帮助谁？

8.成本结构：我要付出什么？

9.收入来源：我能得到什么？

（八）三种kpi提取方式：

1.依据部门承担的工作内容，部门职能与承担的责任的不同分别提取kpi

以楼层保洁为例：

工作内容：

清扫卫生间、墙面、走廊、消防用品、楼梯、玻璃……

部门职能：

保证楼层的环境卫生

岗位职责：

如何做，标准是什么。

（好遗憾，到这里正好是12点，我没有听完后面的内容）

2.依据职类职种在战略流程中的工作性质的不同提取kpi

3.依据企业运营系统各个业务板块对kpi贡献力的直接作用或间接作用提取构建之间稳定的互力关系。