从老板的角度，是希望用最少的钱来达到绩效考核的目的，而从员工的角度，是希望用更高的绩效达成率换取更多钱。两者站的角度不同，自然所期望的不同。所以，领导站在老板的角度，自然会认为你的方案轻考核重激励。从员工的角度来说，既然公司给的绩效方案是个人要完成200万的销售额就算达标才能发绩效奖金，那员工自然按要求完成200万销售额就好了，不会想250万，300万的销售额。员工是不想被考核的，但既然老板要考核，那老板考核什么，员工就按要求的考核内容做就好，不会做超出考核要求定的标准。其实，无论是员工还是老板，两者之间在绩效管理中不是对立的，是可以实现双赢的，需要从三个维度进行绩效激励：

    一、按实际完成率发绩效奖励。

    举例来说，销售部门公司给每个销售员的的任务是每月销售200万，按1%提绩效奖金，但如果当月低于200万的销售任务，则按实际达标率来提绩效奖金，当月高于200万的销售任务，则按实际高出比例来提绩效奖金，销售完成率低于60%没有绩效奖励。张三这个月销售没有完成，只完成了120万，也就是完成率是60%，那只能按1200元发绩效奖励。而李四这个月超额完成了公司定的销售额，达到300万，那么李四拿到的绩效奖励是3000元。按实际完成率发绩效奖励，就是各凭本事了，完成率高则拿的绩效奖励就高，完成率低则拿的绩效奖励就低。后勤部门因为没有销售部门具体的销售额来进行考核，但可以按KPI绩效考核做进行，比如后勤部门每个岗位都设5项重点考核内容，每项考核由20分，合计是100分，并有几个加分项，不在重点考核范围内，考核打分得到100分，后勤部门人员各奖励500元，低于100分，按实际得分发绩效奖励，超过100分，按超出比例进行奖励，得分低于60分没有奖励。

    二、按排名做额外激励。

    按排名做额外激励，会增加企业的成本，但可以激励大家去创造更大的业绩。举例来说，销售部门除了日常的绩效奖金以外，还有每季度一次的销售排名奖励，即三个月销售部门人员销售额进行汇总，个人销售额排名第一的奖励2000元，排名第二奖励1000元，排名第三奖励500元。通过按排名做额外激励，销售部门人员就会有竞争和比较，这种竞争会调动销售人员的销售积极性，主动去寻找和开发潜在客户，这对于企业来说，会拉动销售增长，员工也能从中拿到一定的奖励。后勤部门也可以按排名做额外激励，后勤部门人员每月绩效考核得分会存档，每季度一次进行排名评分，绩效考核总得分第一名的，奖励1000元，第二名奖励500元，第三名奖励300元。

    三、年终利润分享激励。

    年终奖对于很多员工来说，这是一年到头辛苦工作的一个年度奖赏。对于企业来说，企业从利润中拿出一部分钱作为奖金分发给员工，也是对员工一年下来辛勤工作的一种肯定。但前提是企业有赚钱，如果企业亏损，工资能正常发都不错了，就谈不上年终奖了。年终利润分享激励一般分为两部分，一部分是按各岗位的工资做的“13薪”，另一部分则是评优奖励。按各岗位的工资做的“13薪”，是根据年终奖标准基数乘以在职月数，而年终奖标准基数，可以根据岗位级别来定，也可以根据岗位月平均基数来定。这时候，员工比的就是岗位级别、工资高低和在职时间长短了。评优奖励是以年度形式，开展优秀员工、优秀团队、销售明星、技术创新等项目进行评优评先进，不同评优项目有不同的评选标准，会组成一个评选委员会，评选委员会里面会有组长、副组长和组员，成员由企业总经理、HR负责人、各部门负责人担任。评选委员会根据评优标准和项目，对所有候选人进行综合评估，并召开全体员工会议进行投票，最后敲定各奖项的最终名单，在企业年会的时候进行颁奖。年终利润分享激励，可以让员工和企业有一个捆绑，员工的奖金是从利润中来的，只有企业赚钱了，员工才能得到奖励。

    其实，绩效管理就是企业一种投资行为，既然是投资，肯定需要投入本钱，没有本钱的投入哪里来的投资回报？当企业绩效考核方向明确了，激励也到位了，那么企业和员工的思想和行动也就一致了，员工工作积极性才能被激发出来，企业绩效方案也才能落地。只以考核为主、没有激励的绩效考核就是一张废纸，更别谈落地了。从绩效管理的角度来看，考核是实现激励的前提，激励是发挥考核最大化的工具，两者紧密联系，又相互影响，共同支撑起企业绩效管理体系的大厦。