说到人才梯队建设，不得不说一个现状：现在很多人对人才梯队建设并不是特别的了解，谈起人才梯队建设可能会觉得是一个很宏大的工程。其实呢，无论是中小企业还是大型企业或者说我们身边的自己所在的企业，都需要或者也都曾经做过类似人才梯队建设相关的内容。那么在一开始大家先琢磨一下这个问题：人才梯队建设到底属于人力资源的那个模块？

因为笔者是零售业出身，所以下文分享的案例大多为零售行业的实际案例。首先，以零售为例，如果自己所在零售行业，那么人力资源从业者是否清楚本公司内部的业务情况，是否清楚运营管理流程？

一、人资与业务如何搭配干活？

      一般情况下，行业划分主要是：销售类、服务类、制造类。无论所在那个行业，人资是否清楚自己所在公司的经营特点？记得我刚刚步入零售行业做的第一件事情就是被分派到公司的终端卖场，工作近四个月的时间。期间的主要工作就是每天在国美、百货、苏宁走一走。最开始是非常反感，但是后来可以发现，这期间的工作对我今后的工作帮助非常大。因为，对于人力资源从业者来说是要去全面的了解公司的业务、运营流程以及行业动态的。

借用曾经的一位领导的话：你作为培训师不了解导购员怎么卖货的，那你怎么培训他们？零售培训师仅仅培训产品知识是不够的。那么除此之外我们还要给予他们怎样的培训呢？在开展培训工作之前，我们要做哪些学习和准备呢？

       零售行业的培训师，首先要了解的是整个销售的流程。最开始顾客进店到向顾客推荐到最终确定选购的机型到之后的物流配送及安装服务、售后服务等等。这是一个基础的运营流程，在这个过程当中，会有很多岗位参与进来，比如说负责销售的导购人员，负责管理的业务人员，卖场管理人员、负责物流配送的司机师傅、搬运工、售后师傅、客服人员、回访人员等等很多，这些人共同一起完成了这样的一个工作流程。作为人资，在这个流程中需要了解哪些岗位是比较重要比较关键的，哪些岗位是需要深入探究的。同样还要研究行业，了解行业动态。比如，目前市场上有几家电器行业的上市公司，比如海尔、美的等等，这些信息对于行业从业人员来讲是非常重要的，尤其对自己所在公司的人才梯队建设。所以当你了解公司的运营模式及流程，了解到公司在运营过程中靠什么来盈利，盈利需要那一类人，客户群体是谁之后，就能够知道应该如何去建一个适合自己企业的人才梯队。

人资经常抱怨，业务部门对人力资源工作的配合度不高，这一点也是需要人资从业者进行自我反省的。我们要知道，为什么业务部门不配合人力资源部的工作，业务部门为什么要配合人力资源部的工作？有些回答，比如：公司规定、绩效考核要求等等。如果在销售型企业，产品没有卖出去，就没有绩效，人力资源部存在的价值又在哪里？仅限于人才的招聘或者储备吗？

      公说公有理婆说婆有理，事实上，关键点在于，人资部与业务部在产业链里是一个完整的闭环。在供应链的上中下游是需要配合的。

       笔者曾到一汽的生产线参观，整体看来像一个玩具拼接的过程，在40分钟左右，一个加长挂车的车头在两百米长的生产线上组装完成。那么我们的工作流程是否可以实现流水线式的完整工作流程？那么只有当人力资源部能够去理解业务部门的难处，深入了解业务之后才能更加深入的理解整个工作流程，沟通起来也会比较顺畅。

       另外一方面是功夫在场外，据统计，70%以上的人力资源部门和业务部门的配合工作是在工作时间以外完成的。你想让业务部门能够和人力资源部门共同的完成某项工作，那么重要的一个问题就是如何引导、沟通。如果可以和对接的业务人员一起吃饭、聊天或者在业务部门需要支援时，主动的去支援他们，那么沟通起来可能就更加的顺畅。在这个过程中我们也能够了解业务不需要什么样的人，需要什么样的人才？

二、人资和业务达成怎样的共识

      重点在于，需要什么样的人，哪类人更适合公司的岗位，在公司内部分析的同时，要进行外部比较。如果人资和业务可以达成共识，我们很多的工作也就可以完成了。这是一个相互促进、相互成长的过程。在这个过程中，人资与业务人员都是可以获得收益的。比如零售行业的导购员会在几家公司来回跳槽，不适合甲公司的人员，他的性格工作方式等可能会适合乙公司。

       在我的工作经验中，总结出来的情况就是，只要是非业务专项的工作，相互之间是可以进行调整的。人资是否可以发现人员的更好的人岗匹配。人资与业务在工作工程中应该实现的共识就是：选人、用人、培养人、留人。这个标准如何找到，如何制定，人资明白公司业务内容，业务流程；业务部门清楚HR存在的价值，能够明白人资可以给他们带来什么样的效果。这个是HR去引导业务部门去了解人力资源部门到底能够为业务部门提供哪些方面的支撑和帮助，提醒大家要跳出人力资源管理看人力资源管理，获得一个全新的视角。

      在人资行业中，大多数相对做的优秀的人资并不是科班出身，至少在我身边，人资做的比较好的非科班人员比例是比较大的。为什么呢？通过长期的接触，发现了一个特别有意思的现象：就事论事和就事论理。HR专业人员容易出现就事论事的情况，比如作为HR这个事情应该怎么样，理论是怎么样的。那么在实际工作中是不是合适呢？需要挂个问号。在知乎上曾经有个医生的留言：阑尾炎典型的症状是右下腹疼痛，实际临床过程中，右下腹疼痛只有不到60%是真正的阑尾炎。这就说明一个问题，也就是说理论和实践的差别更关键的问题就是我们刚刚最开始已经用了很大篇幅讲到的，在人资工作中，是否有把专业的经验与公司业务需求进行一个有效的结合。因为离开公司的业务谈人资管理工作一定程度上是不完善的，毕竟人资工作还是要服务与公司的业务。

（欲知后事如何，且听下回分解）