一、找到靠谱的合伙人永远第一重要。

初创团队最大的成本是方向成本，但是最首要的还不是选择创业方向，而是找到那个真正能与你长期并肩作战且背靠背的合伙人。天使湾对所有投资团队非常看重的一点是：一个团队的稳定性与凝聚力。从聚变两季的情况来看，有两点：

1）朋友同学创业关键在于是否共事的契合。多年的朋友与同学创业是幸福的，但并不能确保是稳定的。创业过程中的工作习惯、思维方式，甚至一些生活上的价值观都会面临磨合的重大问题。相反有时从互联网上或其他朋友推荐的合伙人，也有志同道合、臭味相投的可能性。在聚变活动中，有多年朋友同学的团队无法继续合作，也有只是通过互联网形式却找来非常融洽的合伙人。

2）合作时间是检验团队稳定性的一个重要指标。聚变中有一个团队是在车库相识并组建的，两人都是二次创业且非常优秀。但是两人合作磨合时间过短，在杭州开发的第一个月就产生了重大分歧，以致到第二个月就各自为阵了。一个好的初创团队，我们认为至少要有半年以上高强度高密度的合作时间，不管是争吵还是抗压等各个方面的考验。真枪实弹的合作时间是个很重要的评估标准。

二、创业方向重要又不重要。

我们常对初创团队说，对于一个创业者最大的成本不是来自于硬件，也不是来自于人力成本，而是方向成本。如果初创团队在选择创业方向上存在重大的偏差，不仅耗费创业者大量的时间与精力不说，还会极大的损耗团队的自信心。一个初创团队一旦陷入方向上的泥潭，对于一个彼此信任度不高，磨合度还不够的团队来说是极其危险的。猜疑，沮丧，疲累……一系列问题就像瘟疫一样会快速传染，直到土崩瓦解。

但是，苛求一个初创团队，尤其是第一次创业的团队一上来就找到正确而靠谱的创业方向也是非常挑战的事情。事实上，根据硅谷的创业数据，平均一个初创团队更换创业方向要达到2.5次才能步入正轨。如果有天一个初创团队一开始做WEB站点，过了几个月完全抛弃而只做移动端的APP，你完全不必惊讶。变化，是初创团队最大的特性之一。

所以，在这个问题上，产品的开发迭代能力，市场运营的验证能力就尤其变得重要起来。开发能力有限，迭代速度慢的团队是经不起市场验证的。而没有任何市场运营开拓能力的团队，又很难能尝试出自己的产品究竟是做得不好，还是用户根本都不知道我的产品存在？在接下一节我们会提到运营能力对于初创团队的特殊重要性。聚变第1季团队中至今还处在方向调整中的团队约有三成。方向的阵痛是很多初创团队都将要面临的问题。

三、找到钉子般的切入点满足用户最迫切的需求比VC们的期望重要。

YC的合伙人Garry Tan给创业团队曾有个建议， 从“小事”做起 Do Things Unscalable，创业团队在开始不要把注意力放在所做的事情是不是可以做到规模化。作为投资人，创业团队做的事情是否存在巨大的市场容量，是非常自然的考虑，无可厚非。但是中国成语也有个词叫“知微见著”，有时候一个Big Thing正是从很小的细微切入点慢慢挖掘发现的。能先撕开一个口子管窥一个真正大的市场，比一上来就要一口吞下吃成个胖子的可行性要简易的多。所以，我们也正在逐步认识这样一个命题，创业者真正最该关注的永远是用户本身而不是投资人。

“Found by users, not VCs.”

四、技术、产品、运营缺一难行。

天使湾聚变计划衡量所投资团队的标准之一是必须要有产品与技术能力，也就是说一个团队中既要有非常懂产品又要有快速敏捷开发的技术人才。但是事实上，除了产品设计能力，创业公司面临的是综合的竞争。除了你熟悉的产品和技术，运营能力在中国互联网环境中显得极其重要。我们也对比了国内外的竞争环境，发现在国内产品运营能力的重要性是远超硅谷的竞争状况。这里面的原因有二：其一，国内的竞争环境更加复杂甚至恶劣，好的产品自动脱颖而出的可能性小；其二，真正最贴近用户需求的产品是需要不断从运营中慢慢挖掘迭代出来的。

对于第一点比较好理解。第二点我们要强调的是，国内绝少有一款非常好的产品是一上线就大受用户喜欢而广受传播的。我们自己投资的团队以及所观察到的团队都经历了无数的方案调整，方向性微调之后才慢慢接近用户的真实需求。我们认为，与其说是创造需求还不如说是发现了用户的真实需求，然后我恰好创造满足了他们本来就要的东西。于是，这里的问题就转变为：一个初创团队，在搭建伊始，就要有人及早思考一旦产品上线以后，该如何去运营自己的产品。团队成员中，如果一开始没有人擅长运营，那么总要有一个人尤其是leader自己必须站出来扛起这个艰巨的任务，同时要开始物色这方面的人才入伙。
深圳富士康直招