一年多以前，公司新接了一个产品业务，属于军工类产品配套，产品制作要求比较高，利润也很丰厚。该项目持续多个月始终无法形成批量性生产，客户对交货时间总是不满意，因而发来的试制订单和数量都不多。原项目组有一临时负责人Z，此人技能方面表现突出，但是人品不敢恭维，固执保守且充满江湖气息，就像一条滑溜溜的泥鳅，指望泥鳅担起管理职责那绝对是行不通的。大波斯一心想赶紧拓展业务，苦于没有好兵，也无可奈何。

     某天，HR突然接到一个电话，Y声称之前做过此类产品，有过相关工作经验，甚至曾经在竞争对手那带过班组，是班组负责人。HR真是喜出望外，速速敲定面试时间。人如约而至，相谈甚欢，开价也还算合理，确认是因其个人原因离职，不是间谍来的，便达成合作意向。跟大波斯汇报后，大波斯有意观察其能力后扶持成为项目负责人。HR与Y在交流过程中也觉得Y有一定的管理思路，心中判定应该能胜任此工作。HR先让Y进入班组，想通过一段时间观察他是否具备做此产品的技能，更重要的是他能否成为将来的项目负责人，具不具备相应的管理水平。

     将近一个月的时间，正值清明放假前夕，Y提出离职，理由有三：1、加工工艺不同，目前的工艺不符合实际，速度也慢；2、人员不行，不用他说，HR知道一定是和Z搞不对头；3、检验要求不合理，该抓的地方不抓，该放的地方不放。Y表示如果以上三点不能改变的话，就不考虑回来做了。Y讲的1、2两点基本与公司之前的判断相契合，HR觉得此人不能就这样放任其自流，必须尽力挽留。HR先让Y回家过节，一切节后再说，同时与老板沟通情况，商定对策，结论就是提拔其作为项目负责人，加工工艺方面经证实后确实有效的可以按照他的方法来做，人员必要的话可以将Z调动岗位，检验也由他负责。HR放假期间也在与Y沟通，终于节后Y回来了。

     通过内部会议确定其岗位头衔，由Y全权负责此项目，会上大波斯还向Z提到不要有想法，Z表现的“很大度”。HR同时也提醒Y，注意工作节奏，Z的情况要以后找机会调动，目前起码面子上要与其和谐共处慢慢过渡。

     没想到的是接下来一个月Y烧了三把火……

     第一把火，烧了Z。某天Y安排Z进行xx工作，Z说今天眼镜没带没法做，你先做了吧！新官上任的Y听到这样的回复内心一点想法没有那是骗鬼了，Y一怒之下告到HR部门，HR接到反馈便找Z进行了解，从以往的交手过程，HR已经对Z存在看法的，言语之中是偏帮了Y多一些的。Z真的是个老江湖，淡定陈述理由：第一、今天确实没带眼镜，年纪大老花了，如果去做了是要出差错的；第二、我不是天天不带眼镜，如果我一次两次三次没带，我无话可说，只是今天正好没带，是我和你过不去还是你和我过不去？第三、老板让你来做负责人，是嫌我做的慢，那你以后是要做给我看的，你的方法好我就跟你学。HR无话可说，提醒注意说话的语气和方法，团队配合好才是关键。走时，Z说，我就知道是他跟你告的状，我都跟他们打赌了。HR一听心中咯噔。

     第二把火，烧了客户。某天客户来监察，发现xx问题，言下之意Y不如Z做的好，向Y提了出来，Y说各人有各人的做法。客户无语，反馈给老总。

     第三把火，烧了兄弟们。管理制度、绩效考核、完成工作的时间节点，一个个下发，没有考虑到实际的人员情况，手下的人不满情绪增加。

     烧完三把火，Y请假回老家了，家人突发疾病，不知真假，正逢客户单位来厂审查，大波斯心生不满。HR反思了好几天，是不是真的看错人了。

     Y现在已经离职了，名义自离，实则劝退。

     水能载舟亦能覆舟，在自己根基不牢的情况下，对手下人该哄就得哄，光杆司令没卵用。

     任何时候，客户都是上帝，跟上帝说话要懂方法。

     老板可以托你一次，但绝不可能挺你两把，要知进退。