岗位价值评估真的有价值吗？

　　之前有和大家聊过在设计薪酬方案时，明确企业的薪酬策略，你的薪酬策略要能支持你的业务目标，是非常重要的。本来今天想写如何设计薪酬方案，不过又想想，这些内容都可以百度，很多人也写过这样的流程，今天针对薪酬方案设计谈谈个人的一些观点和感悟。
　　不要只是单纯的考虑吸引和保留人才
　　设计薪酬方案不管目的是吸引、保留还是激励人才，其实这些都是手段，最终的目标是让人才创造价值。
　　吸引靠的是薪酬部分高于市场水平来吸引人，其中固定薪酬部分高于市场水平未必能吸引真正的人才，因为真正的人才不会只关注高出的那部分薪酬，当他的关注点在可变薪酬上，愿意承担因工作成果带来的薪酬变化上，相对来说这样的人才会靠谱。
　　所以有的时候未必要在固定薪酬部分设计高于市场水平的薪酬，但是需要在可变薪酬上给予较大的变量，同时这一部分是通过努力可实现的，让人感觉不是水中捞月，你要把公司的优势、产品的优势，未来的愿景描述的非常清晰，具有可实现性，有时候这样的薪酬方案反而能吸引有创业精神和开拓精神的人才。
　　保留的目的是为了通过留才创造价值，不是为了留住而留住，很多公司设置了留才的计划，这些人才在公司发展过程中的确是做过贡献，但是这是过去的贡献，不是持续的贡献，反而造成过去的功臣躺着功劳簿上，影响了公司的可持续发展。你需要在设计方案时考虑这些因素，如与业绩挂钩，如结合任期制的考核述职，设立能上能下的干部管理机制等，来避免这些问题的发生。
　　纯粹的高工资、高福利是可以吸引和保留员工，提高员工的满意度的，但是这是保健因素，不是激励因素。造成的结果是安逸，没有危机感，就像高福利的欧洲国家一样，就像我们某些国企一样。有些福利可以与文化结合，有些福利可以帮助员工解决后顾之忧，从而使员工能安心工作，如解决子女的入学问题等，这样的福利比较有意义；还有一些福利可以变成一种激励，如退休金计划等。
　　薪酬设计的关键是激励，激励应该是和你的公司业务方向紧密相连的，不过你需要考虑激励的点是什么，激励对象、薪酬诉求点（付薪因素）和公司经营目标之间应该保持一致。
　　因此，不要单纯的考虑为了吸引或保留人才，还要考虑在吸引和保留的同时，如何激励人才，最终是要人才创造价值。
　　对岗位的认知水平决定了岗位价值评估的准确性，但是往往认知水平相比评估前没有发生变化，所以岗位价值评估的作用并不明显。
　　我们首先看岗位价值评估是解决什么问题的，不管你是用海氏评估、美世的IPE、翰威特的六因素，其核心是解决内部公平性的问题。海氏评估的维度比较清晰，包括技能水平、解决问题的能力、承担的职责，分别代表条件、过程和产出，美世和翰威特的评估方法相对海氏评估法上做了些变化，但核心的部分，即技能水平和承担的职责及影响，在哪种评估方法中都是有的，其他的因素大家分类方法略有不同。
　　不管是哪种评价体系，不管设计的如何客观，评估主体是老板是公司高层，最终取决于老板和高层对于岗位重要性的认知水平，他的认知水平也代表了对这些岗位未来的任用水平，也决定了岗位价值评估的准确性。
　　原先虽然没有用岗位价值评估这样的工具，但原先公司的薪酬体系其实已经代表了公司高层对于岗位的态度和认知，，所以就算再用岗位价值评估，可能最终的结果和之前并没有太多差异，会造成岗位价值评估的作用并不明显，因此做宽带薪酬不要夸大这个环节的价值。
　　核心岗位的带宽要足够支持人员能力的发展
　　有些核心岗位因为带宽不足，造成员工1-2年就达到了该带宽的最大值，如果不晋升薪酬就没有增长的空间，除非你增加其他激励项目，如增加奖金的设计等。否则这种薪酬设计，对于需要长期积累的技术性职位的人才保留和激励是非常不利的，因此关键岗位的薪酬设计中带宽要留足。
　　要系统的考虑薪酬设计的问题，如何在稳定和创新，在规范和激励中获得平衡，保障企业的可持续发展才是薪酬设计的重中之重。
　　宽带薪酬主要针对公司整体的薪酬结构，因覆盖面广，通用性强，体现了分配的基本原则，保障了组织的稳定，但存在激励不足的问题；
　　要想进一步结合目标发挥薪酬的协同作用，重点还是在不同类别核心岗位的薪酬设计上，如高管的薪酬设计，销售的薪酬设计，研发的薪酬设计，项目制的薪酬设计等。
　　同时要结合公司的目标，规划好长期激励和短期激励项目。短期激励体现的是效率优先的原则，更多是考虑近期的目标，具有进攻性；长期激励，是为了让你持续的贡献，在激励的同时，保障人员稳定性和忠诚度的作用更加明显，两者的侧重点不同。
　　以上三方面需要综合考虑，既考虑规范和标准，又考虑创新和激励，既突出企业的短期目标，核心竞争力（突出优势部分），又要考虑岗位间的平衡发展（弥补短板）和企业的可持续发展，因此让薪酬设计变得比较复杂和困难。

　　这些是个人在做薪酬方案的一些体会，如果有您的高见，欢迎您留言。后续对于各种类型的薪酬设计我们再做探讨。