天热易怒。
　　当又一次听到邻居做薪酬的小姑娘开始为她工作上大大小小的事情吐苦水，遇上这接连几天40度的高温天，我终于一改过去温吞理解的笑脸，说了几句不太顺耳的忠言。其实我内心是有些愤怒的，一怒这姑娘差不多也四、五年的工作经验了，怎么就依然形不成自己独立的工作观，搞不清楚自己部门的地位、也不理解自己的工作对公司、对老板来说意味着什么，更分不清楚自己的职责；二怒她经理的失职，这小姑娘定位的混乱源自经理对自己部门定位的混乱，或者说理解自己的定位，但在定位和老板给自己的任务的平衡上无法很好地找到解决办法。但从她把原本应该自己承担的沟通工作推给下属，还死守着除了自己没人在意的那一套所谓的规章制度的道行来看，前一种可能性更大。
　　说白了这事儿跟我也没半毛钱关系，想想这愤怒也是没来由，大概又是骨子里的完美主义情结作祟。话说回来，情绪上的愤怒并无意义，建设性的思考和意见于人于己才有益处。于是，今天就想来说一说人力资源部门管理者在工作中如何做才会减少下属的无所适从感。
　　最近在读一本书，叫《人力资源开发阅读地图：如何让培训更有效》，说到这儿我又必须安利一下这本书：特别棒！我在读的时候，内心OS是这样的：最初做HR的时候，觉得所谓专业就是要弄懂六大模块，后来又觉得所谓专业是搞清楚三支柱模型，看完这本书后，认知高度又将再一次被刷新。昨天才在书里看到一句话说：人力资源部门的职责之一是要提升各部门管理者的人力资源管理能力。正如书中所说的那样，在一个配角的角色上还肩负着帮助主角们提升其人力资源管理能力的职责，对人力资源部门的要求和考验是更大的。
　　再回观人力资源部门的管理者，少有将盯着业务部门人力资源管理方面哪儿哪儿做得不好的眼睛转回来审视一下自己的，就如我那邻居小姑娘的经理一样，以授权为名，将明知自己也沟通不下来的事情推给下属，事实上在推脱着自己的责任。我就纳了闷儿了：你在自己这儿授权、辅导、激励、沟通（平级、上级、下级的沟通都有问题）啥啥都没做好，凭什么觉得别人还应该按照你的这一套东西来？想让别人部门也跟你自己部门一样混乱么？分分钟被挑战和打脸那是活该，只是苦了下面一众干活的专员。
　　在自己部门的能力远没有达到真正能够帮助其他部门开展业务的时候，做好自己最基础的工作，别添乱就是功劳。我想这是人力资源部门管理者第一件应该明白的原则，权利的欲望也许是人的本性，但这种本性用在不对的地方，可能首先害死的就是自己，切记切记。
　　可能又有人说了：我部门的专业能力还不错，而且还有人业务出身，也很懂业务，自信看到的诸多问题也有能力和办法帮助业务部门去解决，这个时候我是可以放手去做的了吧！那还得确认第二件事：老板对我们部门的期许到底是什么？看了些专业书、听了些培训，好像恍然大悟原来要提升自己部门的价值就需要去做战略变革的推动者、要做业务伙伴，HR你有这么大的野心你老板造么……
　　如果老板他自己都想着要放权，要让各事业部、各分子公司和业务部门自己去自主决策、自主经营，让他们觉得自己是不被束缚的，这个时候HR任何的贸然插手和过问都有可能被解读为对他们管理和经营的干涉：老板都不干涉的问题HR部门你是想要怎样？客气点的表面上答应着随便敷衍你一番，不客气的直接视你为空气，谁有空搭理你。
　　人生已经如此地艰难，就没有注重管理、重视人力资源价值的老板了吗？有，但你确定自己有那种运气遇到么？况且，一个真正重视人力资源价值的老板，应该也会明白研究者们早就发现的那个道理：重视人力资源，而不是重视人力资源部。其实意思我们都明白，人力资源管理是业务部门各管理者的责任，而不是人力资源部的。如果有一天，真的遇上了这样的老板，大概那就是HR工作者离“飞黄腾达“最近的时候了，所有的理念、技能、方法、工具，之前写过的无数个止于邮件或讨论的计划、方案也许就能够派上用场了。
　　“玉在椟中求善价，钗于奁内待时飞”，大概是很多专业HR内心的真实写照，但首先，得让自己是玉是钗啊！而最最危险的，莫过于身在对HR部门定位只是简单服务执行的企业、专业能力和解决问题的能力都堪忧，却又企图用一套所谓的规章制度来约束、管理业务部门。那真真是应了一句老话：自作孽，不可活。