第一次写总结，还有点小激动呢。有不妥之处，请多多包涵指导。

       在很偶然的机会下，选择了人力资源管理，从陌生到熟悉，从大学学习到工作实践，我觉得我是幸运的，因为兴趣使然。

       也在很偶然的机会下，认识三茅，开拓了眼界，也加深了对人力资源的理解，更重要的是，让我重拾了对成为人力资源管理中一份子的信心。每次看着老师同行们的分享，心里各种崇拜，在想象着自己何时才能达到如此的高度，从菜鸟成为老鸟，同时也在质疑一个工作不到两年的我，有什么可以分享的呢。。。但这次说服了自己，要勇敢的迈出第一步，有一才有二，才有无穷。

       目前的公司是十年前被集团型民企收购的改制老国企，社区型零售商场，经营状况一般，70%的员工工龄在15年以上，集团总部年前刚组织进行过裁员。今年第一次按照集团总部要求推行绩效考核，采用的主要是关键绩效指标（KPI）。不能说公司没有一个完整的绩效考核体系，也不能说没有集团总部的指导，但是在实际操作中绩效考核的效果总是差强人意，让我不能理解的是考核结果出来后，在绩效奖金分配的问题上，出现“不患寡而患不均”的现象。在我的理解中，绩效考核的某种意义在于激励，让略有落后的员工找到进步的空间，可在我面前的却是对平均的强大推崇，绩效考核的实施没有激励反而是打击了员工的工作积极性。

       初步总结原因：1、环境上公司经营状态一般，各部门领导更关注销售情况，实施前期未做好绩效考核的宣传。2、具体实施上指标大而空，不符合门店实际，各部门领导打分没有差异化，实施环节不严谨。根据初步总结的原因，着手改进的措施：1、实施过程中与部门负责人多沟通，强调绩效考核的作用。2、严格要求指标落实到工作中，将月度重点工作进行提炼。3、明确打分标准，尽可能出现差异，存在上升空间。

       绩效考核如何着陆？这是最大的困惑。常告诫自己，不能着急，在不断的磨合调整中，绩效考核会步入正轨，稳健着陆。

       感谢三茅，有这么一个平台，答疑解惑授业。