高管尽职调查，即对每一个高管的能力、业绩情况及诉求进行调查。在企业并购之前，大家通常都会很关注企业之间财务、审计、法务的配合问题，只有很少人会注意到高管尽职调查这方面的问题。然而，在企业并购前进行高管的尽职调查是非常重要的，如果这一步做得好，就可以将后续可能会出现的风险点提前识别出来，也就会为企业并购后的整合省去非常多的麻烦。

除此以外，高管尽职调查还能为是否应该进行并购提供充分的判断依据。如果在对高管进行调研的过程中发现他们都不能把握并购以后企业的方向，那么就该重新考虑是否进行并购了。将高管尽职调查放到并购前进行的好处是可以有一个提前的判断和决策，并对可能的风险进行识别、规避或控制，保证并购实施之后的人才布局是可控的。

一般来说，企业并购后最好在3-6个月内有明显的业绩提升，因为这有利于提升团队的士气，并会对之后的并购整合有非常大的帮助。如果企业没有进行事前管理，并购后在短期内想要有明显的业绩提升是不可能的。因为如果在企业并购后再进行高管尽职调查，熟悉人事、业务都已经需要半年的时间了，这样就会失去了最佳的信任时期，团队就会失去士气，开始怀疑、反对这个并购了。

企业并购前的高管尽职调查实际上是有技巧的：如果企业还没有对管理者或对外公布并购的消息，一般来说不要使用“尽职调查”这个词，而要以培训的名义对高管做一些摸底或测评。高管尽职调查主要分为高管的履职情况及业绩回顾、关键成功事件分享、复盘与反思三个部分，内容主要包括对高管的业绩、能力、诉求、动机、驱动力等方面进行调查。

一、 履职情况及业绩回顾

履职情况及业绩回顾，即请高管回顾、分享他任职期间取得的工作成果。其中又可以分为以下四个方面：

1. 关键业绩完成情况，即请高管回顾他任职期间的任务完成情况及取得的主要工作成绩。

2. 存在的问题与改善建议，即请高管对存在的问题、差距进行原因分析，并提出改善建议。通过业绩盘点，我们不但可以知道这些高管做到或没做到什么，更可以知道他怎么去看待他没有做到的事情，以及他对这些问题、差距的原因分析。由此我们就可以判断、评估高管的分析能力、归纳能力以及解决问题的能力。

3. 下一步工作计划、努力方向、目标或打算，即请高管讲下一步的工作目标及打算。如果能对高管公布并购的消息，则可以直接问“并购以后你想怎么做”，“你觉得并购以后你适合做什么”及“你觉得你能给组织带来最佳贡献的领域在哪里”等问题。但如果还不能公布并购的消息，则可以提问“你以后有什么打算”及“你想在哪方面成长”等问题。

对公司或部门发展的建议，即请高管对公司或部门发展提出一些改善的建议。

二、 关键成功事件分享

关键成功事件分享，即请高管分享近一年来做得最成功的三件事情。其中，需请高管叙述清楚是什么事情，当时的状况怎么样，他当时是怎么分析、处理的等等。另外，还可以请高管分享他认为是哪一些因素导致了这些成功，或这些关键成功事件里有哪一些成功规律可以提炼萃取出来。

三、 复盘和反思

复盘和反思，即除了请高管分享关键成功事件以外，同时也请他分享两件失败的，做得不够成功的事情。与关键成功事件分享类似，这过程中也需请高管描述清楚失败的事情是什么，当时的状态情况怎么样。另外，也可请高管分析导致失败的原因可能有哪些，这之中哪一些是客观原因，哪一些是主观原因，以及原因背后最根本的原因是什么。至于最重要的复盘和反思，那就是让高管思考、分享“如果再给他一次机会来做这件事，他会怎么做”。

因此，借着高管尽职调查，可以培养一个高管反思、复盘的能力。高管面对着企业的整个经营过程，每一天都要做许多的决策。有很多决策可能会错，但是我们不怕高管做错决策，而是怕他错了之后不去反思，或试图掩盖这个错误。

通过在并购前进行高管尽职调查，我们就能够预先评估高管的学习能力、分析及处理问题的能力。除此以外，我们还能够判断高管是否能坦诚地去面对自己的失败，如果一旦失败了，他是否能去挖掘原因。或者如果一旦成功了，他是否能从成功中提炼出规律来，这样才能保证这样的成功是可以延续的，可以复制的。由此，我们就能对高管有一个深入的认识、了解，并对并购后的人才布局有一个明确的规划，同时也会使后续的并购整合有事半功倍的效果。

【作者简介】

严正，原华立集团人力资源总监，清华大学、中山大学、浙江大学总裁班、EMBA特聘讲师，和邦胜任力学院院长，对企业运营与组织发展有成熟的思考与研究，擅长企业战略、组织管控、领导力发展与人才开发等课题研究、方案设计与项目实施。并出版《胜任素质模型构建与应用》、《四维领导力》、《管理者胜任素质》、《中国企业的蓝海战略》、《秩序之美》等研究成果。