写在前面：

以前常常羡慕那些在体系完善、动辄成为行业标杆企业里工作的HR们，想象着他们言必称体系、随处有模型的样子，哪儿哪儿都透着一股专业范儿。再想象着他们业务体系的管理者们既是业务专家，又是领导力十足的精英，能够与HR在同一个话语体系进行沟通，HR们推动起工作来想必顺畅许多。所以，对那时的我来说，人生中又多了一个羡慕对象：叫“别人家的业务经理”。

有人说，真正的成熟是从不再羡慕别人开始，用在职场也一样。一方面这种毫无根据的完美想象真实性如何是值得怀疑的、甚至可以确定是不存在的，更重要的一方面是：越来越清晰地认识到自己并不喜欢在别人搭好的体系、建好的模型里面按部就班地操作，我更喜欢的是自己创造的乐趣，职业成就感也由此而生。

这种习惯也延伸到对专业书籍和标杆案例的学习中，有一个时期，我会陷入在“我得去找找专业书籍是怎么说怎么做的”、“我得看看标杆企业是怎么做的”思维当中，看完之后结合企业实际，会觉得这相差十万八千里，可咋整啊！原本就不清晰的思路陷入了更大的混沌当中。

但问题总还是要解决的，事情也还是要做的，于是就在已有的认知基础上去尝试、拼接，做出一个个能够在本企业内执行的方案、项目。后来看到京东对外宣传的关于人力资源体系相关建设的经验，其做法和思路让我觉得很亲切，就是先不追求大而全的体系，而是根据业务发展最迫切的需要先去做项目、做子体系，渐渐积累，大的框架体系也就慢慢成型。可能每一个快速发展中的企业都是这样的思路吧！

最近一直在思考一个问题：每个人都在说的“专业”到底有怎样的内涵？到底要怎样才算是专业？如果用一句话来描述我的结论，应该是：能够针对实际问题系统思考后得出可行的方案。这其实是一个相当高的要求，首先第一步你得有能力界定清楚问题是什么、背后的原因是什么、包含的因素是什么；其次你得有关于这个问题以及它的成因的相关领域很扎实的理论基础、通用工具和方法论；再次你还得有将这些理论工具和方法结合问题进行改进、创造，使之成为可行的方案的能力；如果再进一步提高要求，你还得有营销你这些解决方案的能力。

这也是为什么说要做专业性的分享，我会觉得过于自大的原因。对一些事情保持必要的敬畏有助于我们的成长，但另一方面，完全做好准备再去做一件事情，其实也是一个美丽的谎言，牛顿的力学理论尚且会被证明有其局限，一个人又怎么可能真正达到“完全准备好”的状态？

所以我还是决定开始做一件事，就是将我目前在做的关于关键人才（目前主要是管理人员）选育用留方面的一些思考和做法进行一系列的分享，于人，可以跟HR同行交流一些经验、想法，于己，通过这种方式整理思路，可以更好地改进目前的工作，同时也倒逼自己更加系统、快速地去补充相关的专业知识。

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一、我们真的需要晋升一个人吗？

绝大多数业务经理（此处的业务经理泛指除人力资源部门外的所有部门中基层管理人员，下同）应该都是这样来描述他的晋升提议的：“我部门那谁，在这次的项目中表现很优秀（此处省略一万字……呃，其实更多的时候他们只有这一句，毕竟“HR部门你又不是我老板”这种内心OS一不小心就反应在行为上了对不对），我准备晋升他，你看需要什么流程？”

What？！说好的“因岗配人、人岗匹配”原则呢？你部门一共就俩人，这是要闹哪样！晋升不是你想升，想升就能升！待我翻翻葵花宝典，哦不，相关的规章制度，来跟你说道说道。各种翻箱倒柜、各种搜索文档、各种四处打听之后，不好意思，这个真没有。

这就是大多数快速发展中的企业会面临的真实问题：在市场驱动型的成长阶段，大家的目光都是盯着一线的销售端，往往是一个勇猛的销售团队冲在前面攻城略地，拿下战绩就好，而其他所有的部门，本质上都属于后勤部门。在管理上，从虚的基本原则、用人文化到实的岗位设置、制度流程都没有一个统一的、明确的标准，领导梯队建设、职级体系也更是不会被人顾及到的领域。

没人顾及不代表就没有需求，升职加薪，是绝大多数人在职场中奋斗的最大目标。结合到企业初期发展阶段的导向，具体反映在晋升这件事上，就会形成两种典型：一种是以一线销售部门为代表的唯业绩论，业绩好就升职，另一种是除一线销售部门外的所有其他部门，具体标准因各部门老大而异，因此也会存在巨大的差异。

当所有人都理所当然地觉得干得好所以就应该晋升为管理层时，似乎都忘了更深入去想：我们在企业里面设置相应的管理岗位是为了什么？

有一个残酷的真相是：无论是加薪、晋升或者是其他很多的相关人力资源举措，不过都是为了获取人才为企业创造利润的手段。然而，很多业务经理并没有深入去想到这一层、或者不愿意承认、又或者面对眼前管理的种种难题选择了更轻松的一条路，毕竟，为企业创造利润这种事相比调动下属积极性完成眼前工作，显得太过虚无缥缈，更重要的是：谁在意呢？

正因为如此，才有人力资源管理体系的诸多设置和规范。回到前面所说的晋升的两种典型，一线销售部门一般来说，架构的设置还是相当清晰的，晋升提名从岗位设置上来说也基本没有问题：要么新增了销售小组或部门需要管理人员，要么原来的管理人员离职产生岗位空缺。今天集中讨论除一线销售部门外的其他部门在有晋升提名时如何来评估其岗位设置的合理性（此处讨论的主要是提名要晋升的这个人晋升后的岗位是一个全新岗位，这样才有必要评估其设置的合理性）：

第一种也是最常见的：所谓的定岗定编。问题是如果有，还讨论今天的话题干啥呢？pass！

第二种是看战略和职能：公司近期的战略需要该部门增加新的职能（比如公司需要加强企业文化建设，在人力资源体系新增企业文化部门）？部门的职能需要完善？（比如企业规模小时人力资源体系没有专门的绩效部门）现有职能需要有更多人员承载以至于需要增加组织设置（如果是，可以再看一下目前人员的工作负荷情况）？

第三种是一种很土也很简单粗暴的方法：看人数。晋升之后直接下属多少人？管理幅度是否合理？问我什么叫合理？好吧，好人做到底，掏出小本子做好笔记：根据美国管理学家E·戴尔调查的结果，大型企业的中位数在8-9人之间，中型企业的中位数是6-7人。

第四种是看工作量：适用于业务经理原本比他所管理人员职级高两级，想要提升一个上来帮助他管理的情况。一般在业务经理本身的职责和定位并没有发生任何变下的情况下，这种情况应该重点关注一下，提出晋升需求的业务经理原本的工作量如何？

关于晋升前的评估和沟通，只有这些就够了吗？当然不，毕竟咱们是专业的HR，专业的（严肃脸）。再下一次我会继续分享：如果我们的确需要晋升一个人，为什么是TA而不是TA？

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