当我是标准版的小白时（非人力专业、半路出家），一次员工访谈让我成了公司小咖.

进了一家快消公司，人还没见几个，总部交代：去做一次员工访谈，一周后交报告！

刚转型做HR，怕露怯，访谈哪些人？访谈什么？为什么做访谈？有统一的模板吗？以前做过吗？统统不敢问，全靠猜。（反面教材，请不要学我，不清楚的时候，请一定大胆向发布任务的人提出困惑。）

分析时间：年底？做员工访谈？是为了评优收集信息吗？还是为了分公司头头脑脑的绩效考核收集群众反馈？

分析环境：最近发生了什么大事吗？业务正常吗？人员波动大吗？得出的结论是，最近确有大事，我们大区的总经理给调任了，新上任的总经理比我还新鲜。莫非此次访谈目的是侧面了解他的工作状态？不直接交代清楚，是因为这是个不可为外人道的秘密任务？

分析过去有无类似工作：交接清单中并无类似事件，翻查电脑记录，也无，看来是个新任务。

猜得有模有样了，最终还是要请领导下旨啊，按照假设1：为了了解新老大工作状态，假设2：是为了年度评优做民意调查，这两个迥异的目的，设计了不同的调查对象、调查提纲，呈报总部领导。

（此处，你也可借鉴，当你对领导交代的事，把握不了方向的时候，可以提交几个方案大纲去试探，得到提点后再执行。领导会为你的认真以及对他的尊重，点赞。）

第二天领导回邮：A计划很好。

A计划，是了解区域新总工作的方案。

方案有了，调查对象有了，可怎么破冰？这是一项正式的工作，用闲聊的方式不妥；快消的从业人员，都是油光水滑得不能再滑，让他们说真话很难；如何在进行访谈的同时，不让区域新总误会？

先见了区域新总，呈上访谈大纲，说明是一项常规工作，不是针对个人，解释每项提问的目的是想得到哪个维度的信息，并推测可能会得到的答案，且请教有无不妥。区域新总，很是重视，也理解77这一举动的光明磊落，非常配合：77，你尽情去吧。

第三天，第四天，按不同层级、职务、工作年限，一一找到访谈对象，开场：你说的我会记录下，作为依据向公司反映，争取得到改善；但你的个人信息只有我知道，并不会上报，所以，请你放心的说出你的顾虑吧；同时不论有没有改善方案，我都会把结果单独反馈给你。

意思是：你放心，你说的，只有我知道是你说的，但你的问题会得到上报，我并没有权限现在答复你，公司也不一定会改善你提出的问题，毕竟公司有解决问题优先顺序，但无论如何，我会给你一个交代。

通过我认真的言辞、微笑的脸、眼镜后面真诚的目光，员工聪明的判断，来者仅仅是一个第三方后，这是他们诉苦的好机会，但也不能瞎诉，对方拿着笔和本子，要记下的事，即使不记名，也要用得体的言辞在新HR心目中加分。

员工们表述了他们的现状，从现状中，我能推断区域新总工作如何开展的，是否有效，员工是否配合等信息，但，我的推断仅代表我的，报告一列写反应上来的事实，一列写我的判断，不以我的判断代替事实。

第五天，事实和我的判断同时呈上，供领导参考，当然，为了领导一目了然，饼状图等简单图例是少不了的。离截止日还有两天，如被打板子，还有回旋余地。

领导回复区域新总，同时TO我：附件是人资部某某的员工访谈记录，其中记录的问题第某某条，充分反映你近期的工作成绩；第某某条，请重视，尚有改善空间。文末：请某总、人资部某某，于本周五到总部进行转正述职与评定，祝顺利！

我和区域新总，莫名要提前转正了！从此区域新总待我如亲人，且借员工访谈的任务顺理成章跟同事们混了脸熟，去哪个部门办事都有人认出我，自此，一个小咖诞生！

《一个HRD的真实一年》作者，三茅专栏专家、清华大学出版社人力资源签约作者、百度阅读名家。近10年外企管理经验，3年世界500强企业管理经历，7年上市公司人力资源总监工作经验，中国首批一级人力资源管理师，曾对外担任高级人力资源师课程讲师，对内独立开发内训课件并主持千人以上培训会。

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