几天前跟朋友聊天，说到一个绩效考评的案例，某领导按自己的工作习惯模式为例，

拿两个人员作对比，恰巧这个工作模式是一个员工的强项，但却是另一个员工个的弱项，于是就有了一个评价，弱项的员工能力部如想抢的员工。木桶原理是否适合对人的评价？

在管理学上有个叫木桶原理的理论，意思大概是，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。这就是所谓的短板效应。此原理用来比喻一个团队的水准是由绩效或能力最低的成员决定的。

但人和木桶是不同的。木桶原理是否适合员工或者是每个人？

木桶理论的最初含义是指：木桶的储水量取决于最短板的长度。水就是企业的竞争能力。木桶储水多少，代表的就是有多少竞争能力。而不管这水是怎么来的、如何保持储存、如何使用……等等，然而实际是除了木桶的高度，还需考虑木桶的直径，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。

储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，除了储水越多越好更最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

人其实作为一个人，和木桶还是有一定的区别的，所以不适合用一个标准来衡量。用木桶来说事，实际上也是先确定或承认了“人的成败取决于你的最弱项”这个论点。没有人先告诉你这个论点，再用木桶论证。而是先告诉你木桶的特性，然后貌似很客观地从中推导出一个结论。

其结果：以短板作为评判，无数人一心想去弥补自己的短处，不断的去学习、提升，你不断提升短板比的过他人长板吗？

“术业有专攻”。当我们评价一个企业好与不好，一定是说他的某一点，比如，华为的技术，苹果的创新等等，即所谓的“核心竞争力”，也即是说顾客是因为木桶中的“长板”来决定对你的选择。评价人才一定是基于岗位（或专业），全才毕竟是少数，是精英。我们是人，不是神，人怎么可能啥都精通呢？好像啥都懂一点，啥都不精通，以至于啥都做不好，没有自己的特色，如何谈竞争力？

现实中我们大多公司的培训、考评体系评价一个人能力是是针对“短板”来设计的，希望通过培训来提升员工的知识、技能、态度，或者通过末位淘汰来保持阵型。这符合比较传统的价值观：强调整体。

然而当今世界的竞争规则已经发生了变化，快速成长、快速变革成为主流趋势。现在和未来一段时间内，企业之间，员工之间竞争的胜负，关键取决于“长板”。要想找到“长板”，或者希望自己成为团队中的“长板”，发掘优势比弥补缺陷更重要。

创新与经营自己的长项，这应该是未来企业管理及绩效考核的重心。让企业或员工的长处发挥到极致？打造自己的“品牌”，塑造自己的核心“竞争力”？企业的HR或管理者应把80%的考核和培养放在如何激发员工潜能方面，发挥我们那根长板，不断去加强，用在让优秀的员工更优秀。这样，将来某一天，无论企业还是个人只要你的优势能够达到不足人们可以忽视，那么就不会被当成一个装水的水桶，而是一个桥梁。