只见树木，不见森林，是我们学习标杆容易产生的问题。今天我们聊聊那句经典——“让听得见炮声的人来决策”。

华为有一句名言：让听得见炮声的人来决策。

这句话的背景是这样的：

06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。由于竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），因此，让华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员，而坐失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式，并推广到全公司。

2009年1月任正非在销服体系讲话中指出：我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，就该让听得见炮声的人来决策。

任老此话一出，立即成为挂在HR和管理者嘴边的经典谈资。

“让听得见炮声的人来决策”。我们看得出表面上是通过决策权的下放，让了解市场的人，基于市场情况快速决策。实际上这句话却有丰富的内涵。

适合华为的的经典却未必适合你，主要取决于以下因素：

1、员工的能力

华为苏丹员工的素质和自我反省的能力，让铁三角模式成为华为的管理经典。

在现实工作中，很多老板有时候不是不愿意授权，而是放不下去，其重要的原因是员工的能力不足。

员工是否具备听懂“炮声”的能力，是否具备相应的分析决策能力，是老板是否愿意授权的重要因素之一。

仅仅听到炮声是没用的，首先你要具备听得懂“炮声”的能力。在各种“炮声”轰炸的信息时代，往往不是听不到“炮声”，而是“炮声”太多了。可能你听到的“炮声”是敌人的“虚招”。若你分不清楚到底敌人用的是什么炮，方向在哪里，意图是什么，你的信息是失真的，结果可想而知。

其次，就算你听懂了“炮声”，不代表你能有效的决策。如何扬长避短，分清主次，分清先后，抓住关键信息进行决策是需要较高的能力素质的。

所以，“让听得见炮声的人做决策”，需要这个人不仅听得见，更要听得懂，还要能决策，以及具备相应的管理能力。

2、管理思想、领导风格和领导力

是否能做到“让听得见炮声的人来决策”，往往和公司领导者的管理思想、领导风格以及相应的领导力密切相关。

有的领导者的特质是偏向集权，事必躬亲，下属更像一个执行者。这样的领导者喜欢将大小事的决策权都捏在手中。在这种领导风格下，“让听得见炮声的人来决策”的推行就会变得很难。

此外，和领导者的领导力也有很大的关系。授权作为领导力的一项基本内容，需要考虑以下问题：

如何基于岗位和流程设计授权范围？

如何根据员工不同的经验技能分配任务？

在授权的同时如何向下级提供相应的资源？

如何保持跟进，既不过分干涉，也不放任自流？

这些都是考验一个管理者领导能力的重要因素。

3、系统的支撑和配套

“让听得见炮声的人做决策”，不是简单的权利下放，如果我们只是表面依样画葫芦，最多只是实现决策前移，能快速响应客户需求，却增加了其他的各种风险，这样并没有从根本上解决问题，甚至会造成更多的问题。比如，虽然授权了，但业绩没上去，腐败却增加了。很多公司在管理上一放就乱，一管就死，往往就是这样的原因。

结合华为苏丹战场的失利，我们发现失败的原因，有几点重要因素：1、信息不畅；2、本位主义；3、被动相应需求，未能识别客户深层次的需求。因此，更重要的是通过配套系统的打造，解决上述问题，还要考虑相应的决策风险、人事风险等各种管理问题。

在华为的铁三角模式中，业务流程、管理流程、组织结构、岗位职责、后台支持都做了相应的变化，从而解决了上述的经营和管理等问题。

因此仅仅决策前移，充分授权是远远不够的，最终的目的是要解决问题。

华为“让听得见炮火的人来做决策”，完成了以客户需求为中心的流程梳理，既达到了快速响应、深入客户需求的效果；又在管理上通过分权，既让员工拥有权利（通过设置授权范围，有限授权，降低风险），同时让员工承担责任（能追溯，责权对等，防止管理的空白地带），达到分权制衡（前后台的分工，既协调统一，又分权制衡）的效果。

我们看到华为是通过深挖原因，从系统的角度出发去考虑问题，找到各种关联因素，提供整体的解决方案的，而不是头痛医头，脚痛医脚。

4、外部环境的驱动

“让听得见炮声的人来做决策”，任老说此话的背景与华为的苏丹项目息息相关。华为在苏丹项目输的底裤都没了的情况下，及时反思调整，之后在苏丹收复失地，形成了铁三角模式。

因此，外部环境是驱动内部变革的重要因素。在上一篇文章《未来需要思考型的HR》中我们也谈到，HR希望推动变革，仅按个人意愿从内部推动，忽视外部环境因素和组织内部因素，其结果往往是HR的一种自high。任何的变革是需要内外部环境的驱动。

结束语

“让听得见炮声的人来决策”，看似简单有用，容易学习，却很难依样画葫芦。

从华为的这个案例，我们看到任老是如何发挥系统思维的能力来解决问题的，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。

作为管理者和人力资源工作者，只有从系统的角度考虑问题，基于问题根源提供解决方案，才能避免“只见树木不见森林”的现象，做一个具有更高思维能力的领导者！

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（作者：炭哥，出处：HR360工坊）

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我是炭哥，HR360工坊的炭哥。